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大家常常认为集团公司的决策比较慢，事实上不是决策环节复杂。那到底是哪里复杂呢？
集团公司总部会设定决策机制，决策环节通常由集团多名高管通过商议进行决策，业务部门负责人呈报的议案是经所在业务板块分管的高管同意后提到集团经营层审议的，这就是倒三角的决策方式。
如果集团公司有多元化业务，就要考虑高管共同商议的决策机制是否合适。
举个例子，一家集团公司既从事房地产开发，也从事产业园区开发运营，还从事金融服务和投资。三大业务板块由三名高管分别管理。
某产业园区运营公司负责人是产业园板块的下属公司，要在园区引入一项新的服务，需要向集团提请审议。
在集团会议上，产业园区板块的分管领导表示同意并希望集团支持。房地产板块分管领导表示对产业运营不了解，但提出了一些非专业意见。金融板块认为产业园区的服务要与金融服务结合，但园区运营团队没有金融知识，无法开展。
至此，总裁只好表示综合大家意见继续完善。园区负责人苦恼了，几位高管的意见无法揉合，如何是好？
大概率是，这件事只有暂时搁浅了。这就是倒三角的决策方式的不足之处，当多位不同知识结构的高管对一个产业园区负责人的汇报事项提意见，只会让事情更难推进。
如果要对专业性议题进行决策，在此之前可以请教专业人士，或组织专业性评审。这样借助外力或智库，可以补充专业性不足。
所以，集团公司决策复杂的不是流程，不是事项，也不是专业性，而是人。
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