《关键链》

背景

《关键链》（Critical Chain）是高德拉特博士TOC系列书籍中项目管理领域的应用，讲述了如何运用TOC解决项目管理的三大难题：延误、超支、交货内容不符合要求，所描述的“关键链”项目管理方式是项目管理技术上的一大突破。

我们都知道，项目有一定的特征，它们都有指定的完成日期及开支限制，达致的成果须符合一定的要求，内容不能随便删减，资源的调配也有限制，它们往往是跨部门的，牵涉的层面很多且复杂。要有效的统领项目所有环节，一同向项目的目标迈进，难度实在不低，期间要面对的不确定因素，以及跨部门、跨企业的协调，都极费功夫。

安全时间

进行步骤预估时，我们以为自己一分钟也没有增加安全时间，自己的预估时间都是切合实际的。一般来说，预估时间是高斯分布，但因为项目包含不确定因素，不确定因素越高，分布图的尾巴就越长。概论分布的中间值是项目有一半机会在预定时间或之前完工，但是实际预估项目步骤时，我们会使用中间值吗？会毫不犹豫地选择最右方的线吧，因为我们都害怕墨菲呀！这就导致了，我们提报的预估时间是根据以往惨痛的经历来制定的，即分布曲线的最末端，基本有200%！

高斯分布 不确定因素下的概率分布 安全时间示意

个人增加了部分安全时间后，项目负责人呢？也会加入自己的安全时间，这样涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加进各自的安全时间。再考虑到最高管理层，通常不会满意项目完工时间的最终预估，要快一点看到成果，多数情况下，预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以求自保。这些通通加起来，安全时间必然占项目预估完工时间的绝大部分。

加入了200%的安全时间，为什么项目还是延误呢？

在知道了完工时间，我们就会立即开始行动吗？“学生症候群”or“拖延症”了解一下？提前完工赚得的时间通常被浪费掉，但延误呢？一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤。这样，我们加进的大部分安全时间根本没有用。在多任务的时候，单个步骤完成过程中，会夹杂其他步骤，这样，单个步骤的完工时间被大大延长，甚至加倍了。这就是3条把安全时间浪费掉的途径。

多任务时，完工时间被延长

缓冲

让我们回忆一下TOC聚焦五步骤：第一步，找出系统的制约因素；第二步，决定怎样挖尽制约因素的潜能；第三步，其他一切迁就以上的决定；第四步，将制约因素松绑；第五步，回到第一步，持续改善。第一步，在项目管理应用中，什么是制约因素呢？

还记得关键路线的定义么？从项目开始到结束，关键路线决定了完工时间，任何关键路线上的延误都会导致项目的延误，这就是项目管理应用中的制约因素。那么安全时间，也就是项目缓冲，就需要加到关键路线的末端。

第二步，挖尽制约因素潜能的时候，我们就需要考虑到我们加入的200%的安全时间，每个步骤削去一半时间，项目缓冲长度可以尝试设为削去时间的一半。

第三步，如果不懂的迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间。所以我们会在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲。

有时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的资源，为了避免这类延误，我们需要资源缓冲。

缓冲

总之，削去一半时间，增加缓冲，调整心态。同时，不再有里程碑，每天估计还有多久才可以把手上的球抛给下一个步骤。根据重要性，每天提供缓冲报告。最重要的是那些侵蚀项目缓冲的步骤，然后是那些尚未影响项目缓冲，但正在侵蚀接驳缓冲的步骤。不断监察所有缓冲，所有人的注意力都会高度集中。

承包商的困境

对于承包商来说，自然是希望完工时间越长越好，这样开发费也会更丰厚。高德拉特博士认为，这样只是双输的局面，发展商受长而不可靠的完工时间所拖累，而承包商则受市场割喉式价格竞争所害。

在运用TOC进行项目管理后，承包商亦有能力快速交货。如果发展商希望获得可靠的完工时间，必须为完工时间付出金钱，没有金钱的推动，承包商不会主动这样做的，缩短完工时间根本违背了他们的利益。这样，在招标书中要求较短的完工时间，同时给出奖金和惩罚，供应商和承包商才会面临双赢的局面。

关键链

多个步骤争夺同一资源时，资源负荷过重，造成延误。可以得出，步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成。因此我们扩展了定义，需时最长的一条路径还是称为关键路线；最长的一串有依存关系的步骤我们称之为：关键链。

关键链

回报

一笔额外投资可以令项目的完工期提前，我们怎样决定做与不做？是回本期吗？还是使用复杂的净现值作为决策的基础？

我们面对的问题有两个，时间和资金。投资不使用元或天作为衡量单位，那是金钱或时间和单位，投资使用“元-天”作为衡量单位。要有满意的投资，需要先把“元-天”冲刷出来，回本的时候，才是“元-天”投资达到最高峰的时候，也就是“元-天”逆差最大的时候。

Some other tips

产品生命周期，开始时，产品刚推出市场，销量上升，然后产品渐趋成熟、销量平稳，继而渐渐下跌，最后消失。

寓教于公开讨论。

关键路线的定义是最长的一串依存步骤，以时间计算。

衡量项目进展方法：第一项原则，衡量方法应该引导系统各部分做对系统整体有效益的事，第二项原则，衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地方。

什么是清晰定义了的问题？TOC采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。

每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号，显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的。一旦纠正了，冲突便消失了。

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