休假回来上班第一天遇到做staffing的同事，谈到近几年欣欣向荣的闪存业务遭遇尴尬，因为对高端市场用户需求过于乐观，后续供大于球，业绩不佳。而低端市场从来不是我们的强项，利润微薄，以我们的生产方式基本无利可图，越卖越亏。我问当时ramp up工厂的时候难道不是应该基于对未来市场充分的分析和准确预测吗？几十亿上百亿美金的投资，哪有退路？
特别能理解同事的挫折感，staffing的同事是在HR职能中最直接支持业务部门的，特别是在ramp up工厂的时候。闪存业务因为各种原因一直在招聘方面有很多挑战，staffing团队的同事也是从策略到执行，倾尽全力保证高质量及时完成招聘工作，以满足业务部门的需求。然而，由于业务决策的问题，招来的人没有用武之地，招聘变成无用功。甚至导致大家对业务没有信心，离职率居高不下，就非常尴尬了。
由此想到HR的职责所在，简单地说，我们是一个支持性部门，我们所有的努力都是在业务部门有相应的愿景，策略和目标的前提下，帮助他们通过人力和组织效能的提高而实现目标。而我们的“功”，是建立在对市场的前瞻和清晰的战略的基础上的，没有一个正确的方向，走的越快越危险。
现在管理学理念有很多人极大程度的夸大HR的作用，觉得HR应该比业务还懂业务，应该在公司战略部署上给出方向行的指引。我承认，HR可以从人和组织的角度给出相应的意见，但是业务方向永远由市场和稀缺资源决定的，如果HR可以决定业务，就不需要他们这些门外汉了。
要HR充分行使职责，业务部门需要做到以下三点：
第一. 愿景清晰，目标明确。知道自己是谁，为什么存在，要怎么做和在做什么，短中长期要达到的目标，还有对实现目标的客观预期；
第二. 有理有据，客观审慎。客观的分析现有市场和自身的优势劣势，不自我迷幻，一味追求假性高绩效，忽视在不确定环境中可能面临的风险，理性决策并准备为决策负责。
第三. 自省坦诚，勇于负责。有错误就敢于承认，不要想办法各种遮掩或者闭口不谈，丧失团队对业务和领导层的信任度。纠错机制可以更好的帮助校正业务方向，而坦诚地面对发展中的错误，企业可以走得更远一些。
综上，强大的HR团队只能最大程度分解业务的需要并提供支持，永远无法逾越业务。当我们的业务高管对HR提出各种要求的同时，应该充分自省且明白自己决策可能带来的影响，着意慎行。
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