多业务场景下的成本管理

企业在实际经营过程中，同一事项会出现多业务场景，不同的业务场景会有不同的需求，不同的需求对应的是不同的流程。

操作人员往往有一套自己的逻辑，简单实用，但没有规范性，换一个人再重新来一遍，说不定又是一套新逻辑。

比如这些年流行定制化，定制一般是项目制，从设计到生产到交付，属于项目管理，包括但不限于产品。除了定制，企业还有大量的标准产品。这里项目和标准产品的成本管理就是两种场景两种逻辑，互相穿插互相交错，涉及不同的操作人员，且操作人员不一定固定，操作方法五花八门。

再比如，同一件产品既有板料又有杆料，板料杆料的使用又分部位，不同部位需要的材料等级不同，不同等级的采购价也不同。

会不会有用高等级材料替代低等级材料、低等级材料替代高等级材料的现象？如果有，前者是成本浪费后者是品质下降。如果是差异化竞争（战略）），坚决不允许出现后者；如果是低成本竞争（战略），需要不停地寻找成本更低的替代材料。

还比如，所有的材料都有利用率、损耗率，高等级的材料怎么样才能利用率更高，责任部门是谁？怎样降低损耗率，责任部门又是谁？会同责任部门继续细化场景，共同针对不同的场景提出规范性要求。

接单时按项目接，生产时是按产品生产（比如不同项目的相同产品一起生产，一批次生产出来的产品用在不同项目），安装时按项目走，厂内多次转换，流程是否顺畅是否可以溯源？是否有对应的成本核算模式？

企业在实际生产经营过程中，同一事项从开始到结束会出现上述的多种业务场景，不同的业务场景下适用不同的业务流程，才会成本可控。当然，规范化标准化也隐藏在这些业务流程中，标准化程度越高，成本越低，这是大家的共识。

多业务场景其实就像我们考试中的综合题，首先要甄别出都有哪些业务场景（审题），其次是不同的业务场景需要什么样的流程（判断），然后是该如何优化原有流程逐步向新流程过渡（答题），最后是跟踪运行反馈调整（检查），接着继续下一事项（下一题）。

使用排除法，从比较简单的业务事项入手，一件件去完成，把难啃的骨头放在最后。也可以先难后易，方式方法根据实际情况来定。

当财务逐步养成将每项业务事项都当做一道综合题来解答时，多业务场景下的成本管理就不难了，还能一步步夯实我们的业财融合。