上一讲讲的是寻找内部客户，理顺组织目标，实现部门与部门之间的横向协同。这又衍生出来一个新的问题，就是客户找到了，但那些主管啊、干事啊真的有足够的动力为客户做好服务吗？
我们都知道，在市场中，客户是有权决定付不付款、下次还用不用你的，客户满意度直接影响你的工作业绩，这样服务人员才会主动关心客户的需求、不断提升服务质量。所以，重点不在于他是不是有一个“客户”的头衔，而在于他是不是手握对服务者的评价权。这是落实“客户”身份的关键。
那评价的标准是什么呢？这个，在评价者和被评价者之间必须有共识。这个共识就是“岗位职责”。
说到“岗位职责”，你可能会有这样的印象：它就是一份坐在办公室里写出来的，或者干脆就是随便抄来一份文件，上面写了一些正确的，但也没法考核的标准，挂在墙上，或者装订成册。写好以后，就再也无人问津。
而十一学校推行的“岗位职责”就完全不同了。它既是一份文件，也是一份评价工作业绩的标准，还是一个统一共识的过程。谁的共识？支持人员和他的客户的共识。
举一个例子，人力资源招聘主管，这个岗位的职责原先会怎么写？
你可以想象哈，无非是：统计各部门的招聘需求，编制招聘计划，发布招聘广告，组织简历筛选、面试、测试等等……
看起来工作很多、规定得也很细。但是，编制的招聘计划究竟落实得怎么样？办了那么多场面试结果如何？都不知道。完成了这些规定动作，不等于就招到了合适的人才。而且，对着这些条目年复一年地做事，当事人会逐渐失去意义感。这份岗位职责，也就变成了一份没人在意的官样文章。
人力资源招聘主管工作职责
1. 根据现有编制及学校教育教学需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；
2. 建立和完善学校的招聘流程和招聘体系；
3. 利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构合作；
4. 执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；
5. 进行简历甄别，负责组织聘前测试工作；
6. 充分利用各种招聘渠道满足学校的人才需求；
7. 建立后备人才选拔方案和人才储备机制。
那十一学校的岗位职责是什么样呢？
还是拿招聘主管举例子，这个岗位的客户之一是学科主任。学科主任要对学校某一门学科的未来发展负责。比如说，语文学科主任就特别关心，学校里80多个语文老师，近五年的梯度结构是否合理？下学期有人退休或者怀孕的话，怎么填补缺口？面对高考变化和未来人才素养要求，怎么招到合适的人来增强教师队伍？等等。
这些都是语文学科主任的真实需求。那好，这些需求，就成了他对人力资源招聘主管这个岗位干得好不好、满意不满意的指标。把这些指标讨论出来，形成共识，再落实到纸面上，就是“岗位职责”文件了。甚至我们可以给这份文件换一个名字，叫《学科主任对人力资源招聘主管满意度指标》。
其实，一共就四项指标，我给你念念，你感受一下：
学科主任对人力资源招聘主管满意度指标
1. 对学科教师总体结构掌握清晰，及时把握学科教师梯队建设的需求；
2. 及时了解学科教学改革变化情况，并将学科教学改革带来的教师需求变化体现在招聘之中；
3. 及时掌握学科教师结婚、生子、身体健康等情况，为年度教师缺口作准备；
4. 及时与学科商量临近退休人员的安排及后续人员的招聘工作。
如果招聘主管的脑子里整天都在琢磨这些问题，急学科主任之所急，想学科主任之所想，主动把手中的资源都送到一线去，那他是不是不可能不称职？学科主任也不可能对他不满意？
这么一来，岗位职责是不是就鲜活了，就能够发力了呢？请注意，我前面强调了：这份文件很重要，形成这份文件的过程也很重要。
2010年，我参与了十一学校70个支持人员的客户满意度指标产生的全过程。支持人员先带着自己初步拟定的指标框架来，然后跟客户“对对碰”，讨论每一项指标的内涵和表述方式。
老师们把这个过程称为“友好的吵架”。整整六个晚上，每一个支持人员与他们不同类别的客户通过几个回合的商讨，形成双方都认可的指标方案。
有意思的是，讨论初期，客户们总是客客气气地说“你已经做得很好了”。但是慢慢地，当他们发现自己真的有权力提需求，而且可以对支持人员工作的满意度打分时，吐槽的、抱怨的就开始多了起来。
作为领导者，你千万别担心。因为时间拉得越长，“吵”得越充分，老师们的关系反而越好。充分的交锋会换来充分的理解和充分的信任。走出研讨室的时候，往往是支持人员感慨地说：“我本以为自己做得已经够好了，但真没想到一线的真实需求是这样的，以前还真没这么想过。”而客户也会说：“他们太不容易了，方方面面的关系都需要协调啊。以前只看见态度好不好，但他们的为难、在外面受的气我们并不知道，太不够理解了。”
你看，这个过程中，大家对齐了目标，也形成了共识，服务自然就开始了。至于这些满意度指标怎么描述更精准，要不要随着组织发展而变化，只是技术操作问题，反而没那么重要。
我们大量的领导者不愿意付出这个漫长的过程，怕矛盾、怕冲突、怕自己驾驭不了。功夫不花在过程上，就只能盯着结果。这样一来，指标怎么用才公平、他的满意度为什么比你高一分等等就成了关注的重点。当大家都这样计较的时候，关系就破坏了，领导者也会陷入被动，甚至放弃变革。
那么，怎么使用这些满意度结果呢？
我会在评价体系那一讲专门讲这个话题。这里只强调几点：
第一，每一个岗位可能有不同的客户，每一个客户可能有不同的需求，这些需求对应着不同的满意度评价标准，那好，这些满意度结果不能合并，需要“有一份算一份”地列出来。
就拿门卫来说吧，这个岗位其实面临三类客户，分别是班主任、校园巡查人员和访客。
班主任希望门卫关注上课期间，没有学生擅自离校。有的话，得经过班主任的同意。
而校园巡查人员呢，希望门卫发现可疑人员要加强盘查，不能放任无关人员进出，威胁校园安全。
而访客呢，就千差万别了。访客流动性很大，而且往往与学校的目标是错位的，不能把他们是否满意作为评价指标。所以，十一学校采取的是间接评价的方式，就是找到访客在校园里的对接人，比如，召集家长会的老师，接待参观的干事，组织施工的部门，让他们给门卫工作打分。
这三份满意度指标的文件，我也给你贴在文稿里了，感兴趣的话，你可以去看看。琢磨一下，“有一份算一份”是什么意思。
班主任对门卫的满意度指标
1. 对出校门的学生严格核查，发现学生以不当方式离开学校的，及时告知班主任；能记录每天上课期间出校门学生，及时与导师核对，避免个别学生弄虚作假；
2. 保持警惕，对在校门内外发现的学生异常情况，及时通知班主任予以关注；
3. 对一定时期发生的学生规律性问题予以梳理汇总，提醒班主任注意防范；
4. 按班主任提供的家长名单和时间要求，对进入校门的家长合理放行。
校园巡查人员对门卫的满意度指标
1. 对可疑人员加强盘查，不放过任何可疑人员进入校园；
2. 一旦发现可疑人员已经进入校园，能及时告知巡查人员；
3. 对进入校园的可疑人员，能提供其特征和去向线索；
4. 定期为巡查人员提供可疑人员规律性的动向。
访客相关人员对门卫的满意度指标
1. 尊重访客，对访客的需求能认真倾听；
2. 关心访客需求，能合理安排时间进出校园；
3. 对不该进入校园对访客能严格阻止；
4. 力所能及地为访客提供路线指引等方便。
请注意，在评判门卫工作质量的时候，这三类客户的满意度结果是不加总的。因为不同指标呈现的是不同方面的结果，像“仪表盘”一样，可以指导支持人员自我反思，看自己哪方面做得好，哪方面还有欠缺、需要改进。一旦合并成一个笼统的分数，就失去了改进的意义。
我的第二点提醒，就是客户满意度评价不需要严格量化，重要的是表达客户的感受。
举个例子：在十一学校，有一位教务员叫徐影南。教务员就是专门帮助师生做一些协调工作，比如调课、订会议室、协调请假等等事务的员工。但他没有拘泥于这些规定动作，而是主动帮助自己的客户，也就是年级导师分担工作，参与到了育人过程中。
比如，初中孩子一定会发生丢三落四的情况，他认识到成长中的问题要用成长解决，于是针对不同年级孩子丢三落四的行为，采取不同的方式。
初一刚入学如果把校园卡弄丢了，他会准备各种卡通造型的卡套，让丢卡的孩子选一个挂脖子上；
初二孩子如果弄丢了卡，他会花一点时间做点沟通，让孩子回忆自己容易遗忘物品的地方，然后和孩子约定如何养成保管好自己物品的习惯；
如果初三学生丢了校园卡，他会表示谅解，并且第一时间把补办的卡送到孩子手中，同时不忘鼓励一句：“听说最近成绩很稳定，加油啊。”
你看，这就叫主动工作。在一个好的组织里，每一个成员的第一要务都是主动关心别人的需求。
而对徐影南老师这样的行为，不能拘泥在量化评价上，一线老师普遍的感受和称赞，本身就是评价。
第三点提醒，无论寻找客户还是客户评价，都不是为了把人分成三六九等，而是为了让支持人员重新找到自身岗位的价值。
就像门卫，原来他和教育教学一线似乎没有关系，现在他也是育人工作的一环。他把客户服务好了，就能间接地对学生成长产生价值。这种意义感是任何其他激励手段都无法替代的。
比如上面提到的徐影南老师，教务员这个岗位绝不是在打杂，而是教育者，同样在学生成长过程中发挥了重要作用。因为找到了自身的价值，他备受学生和家长的喜爱，所以，他能保持工作热情、每天乐此不疲。
我们都知道，一个组织最理想的状态，就是每一个人都在为组织目标服务，而对于支持人员来说就是通过服务内部客户来实现组织目标的。只不过，过去他们都是对上负责，在上级的肯定中判断自己工作的水平。现在他们把眼光直接瞄准了客户，那他就不会在意多做了一件事是否被领导看见，而是重新找到了自己工作的价值。
好，这两讲我们讲的都是组织结构调整以后的横向协同问题。那纵向控制问题，也就是权力自上而下一竿子插到底的问题又该如何破解呢？
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