开会的原则与技巧

开会的原则与技巧

        参加了不计其数的会议，也主持过很多的会议。既曾是会议主要的发言者，也曾经是会议的权威主持者。

        我的体会是会议非常非常重要，对于个人是脱颖而出的闪光时刻，对于组织是激发创意，攻克难关，凝聚共识的重要时机。

        但会议上好的发言，组织良好的会议其实确实不多。大多数的会议总有几个人发言冗长，逻辑不清。或者会议议题不明，会场混乱，会后没有共识，即使是会议有结论，但开完会就是开完会，一切如常。

宁向东老师的《清华管理学课》就教了我们一些开会的基本原则和技巧。

一、开会的基本原则：

1、会议必须要提前设计，即使是临时性的碰头会也应该按照固定的程序执行；

2、会议必须有一个结果；

3、会议必须有议程，有纪律；

4、会议的结果必有有人跟踪落实；

5、主持会议需要不断锻炼；

（高度的自信，对局面的及时掌控和调整，以及清晰表达自己看法的能力）

二、会议的设计：

      会议种类：

                    第一类：自上而下，决策已经做出，就是传达，理解，执行（年度工作会，动员会）；

                    第二类：由上级启动，为了共同决策或者寻找正确决策的必要信息，促进信息的有效沟通，需要高质量的发言。

                    第三类：平级启动，没有权威。不容易取得好效果。

开会前设计会议大部分单位都有再做，准备资料，议程议题，但普遍比较粗造。

缺乏针对议题的专门安排，缺乏时间控制，缺乏参会人员的精确分析，缺乏会议预期结果的分析，缺乏对议题优先级别的分类及不同议题的不同安排。

好的管理者必须用好管理工具，宁老师通过“目标-过程-人员”，给我们提供了一个会议安排的表格。

开会的原则与技巧

三星公司会议的要求：

八个必须是：

凡是会议，必有准备

凡是会议，必有主题

凡是会议，必有纪律

凡是会议，会前必有议程

凡是会议，必有结果

凡是开会，必有训练

凡是开会，必须守时

凡是开会，必有记录

三个公式是：

1、光是开会，如果会后没有人落实，等于零。

2、会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。

3、抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。

三、会议主持：

主持好一场会议，确实非常考验主持的能力。会议议题的难易程度，会议参会者的矛盾冲突，会议突发状况，等等都需要主持者去现场把控。考验主持者的领导能力，语言能力，思维能力，概况总结能力，沟通能力

        我们曾经的一位领导，对工作非常负责任。但受限于自身眼界的原因，采用的威权式的领导方式，由于通过权力已经形成一言堂的局面，所以他开会的模式就是汇报工作，布置工作，追究责任。整个会场气氛压抑，没有争论，没有提问，但对于达到他的布置工作的目标，效率非常高。

        缺点就是大家会上不发言，不为他提供信息，不去否定他错误的认知，甚至希望看到形势按照他的方法走到死路。这样的会议也是失败的会议。

        还有一个领导，限于自身的工作经历，自身的能力不足，主持会议1、是他的发言冗长，逻辑不清，2、是无法掌控会议，甚至当场被参加会议者否定质疑。3、会议无法达成共识或结论。

会议主持是“教练和裁判的结合体”，教练的专业与威信，裁判的公正与权威。

1、ABCO流程

Action：主持人必须开会前预见到如何使每一位参加会议的人都知道，我们今天的会议要做什么，要有什么样的行动。

Benefit：要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实行的目标，对大家有什么好处。

发号施令的会议更强调它的仪式感和神圣性。

而协商性的会议发起者和主持人作用格外重要。

Challenge：我们将遇到怎样的困难，我们如何协同资源，如何解决问题，就构成了沟通的主题。

Overcome：克服困难，共同解决。

2、因事找人，因人议事：

安装A和B来分析不同的人，我们需要选择那些需要他们采取行动，同时我们知道他们可以从会议的讨论及随后的行动中获益的人。这些人构成了参会者的主要成员。

3、引导会议：

不管它是前面喜悦，还是在后面推动，好的引导者都会想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。

4、主持会议需要练习：

如何面对沉默？出现争议是及时打断还是让子弹飞一会？观察／学习／不懈地练习；

开会的原则与技巧

四、会议的发言‖四维讲话技术：

第一维：紧扣主题：

第一步：紧扣主题：第二步：建设性：（对直接形成结论有建设性，在关键处提供新信息）

我的方法：

1、不站在自己的角度，站在会议发起者的角度想事情，画逻辑框图，“思维导图”之类的推理图。

2、背后逻辑：会议发起者开会是因为头脑中这个逻辑图不完整，需要你来参与，提供信息，提供理论知识等；

3、我们所要做的就是争取帮助他把不连贯的东西连贯起来，不完整的东西，让他趋于完整。

第二维：前后呼应：

注意让融入集体，承上启下获得前后的呼应。

最高境界的发言，是能够把握整个会议的思考脉搏，能够和最有价值的那些发言形成前后呼应。

第三维：给发言加包装：

对讲话做一个包装，让表达更加出色。

方法：

1、最简单的办法，采用问题导入法；

2、把问题变成一个故事，故事要有震撼力，对你发言有证据和支持作用；

3、你可以从数据开始你的发言；

4、时间控制在10分钟以内；

5、讲话结束前一定不要忘记做一个总结；

第四维：避免误伤：

千万不要对同事形成误伤，同时保护好自己；

研讨型会议需要给大家足够多的信息，但信息越多，情节越细，就越容易引起误伤。

五、会议改善：

1、减少会议

亚马逊贝佐斯。他的理念是公司老开会，意味着大家沟通讨论的事情多，一定是公司的组织和流程出了问题。所以，与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，一定要努力把会议沟通保持在最低限度。

会议按照规范走，1、发起会议者要用陈述文的方式把要讨论的问题描述清楚，2、还有自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑。3、开会前10分钟，所以人集中时间阅读这6页纸。然后再开始讨论环节。

开会是一群人的交互沟通，包括权力的交互、信息的交互、认知的交互、也包括情感的交互、利益的交互。

（真理常常是握在少数人手里的，所以，一定不要太依靠会议，依靠群体来决策。）

2、分配务实与务虚时间

台湾联强杜书伍老板。强势老板追求高效率的会议，但这不适合于竞争局面比较复杂，信息分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为那个时刻，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能做出错误的决策。如果要求下属立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。

应该允许一部分会议没有“效率”，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留“务虚”时间。

公司会议时间应该是七三开。七成用于处理紧要的事情，进行决策和布置任务。另外三成，则用于讨论那些并不那么紧急的事情，用来扯扯淡，启发大家思考。

开会是发现和培养有潜力的中层干部的过程。

3、会后纪要

会议结束后，3个小时之内必须要出一个纪要。明确下一步的行动，并且把每一个行动分解落实到每个人头上。哪怕会议没有取得决议，还需要再开一次会议，也会有人需要落实总结工作，就是负责下一次会议的准备工作。

备忘录：一、会议的总结和结论；2、进一步需要讨论的问题；3、谁来承担什么责任，包括启动下次会议；4、下一步的努力方向和目标；

六、高效会议的八个原则：

1、用会议衡量组织的管理水平。不同的权力结构，不同的领导模式，相应地就有不同的会议形式。但是，在不同的会议形式中，也存在着效率高低的问题。可以说，“会议质量”是组织管理水平的一个体现。提高会议效率的关键，在于领导者的认识。

2、从文化建设的角度看待会议。改善会议质量的方法，关键是要形成会议规则和会议文化，会议规则容易写成文本，但是，会议是否能够开得高效，会议是否达到了目的，实际上是组织文化的反映。

3、建立有效的开会模版。在一个组织中，往往存在着不同的层级，不同的工作方式，所以，会议不可能千篇一律。但好的组织，一定要有高效会议的训练，包括召开不同类型会议的模版和最佳做法的分享体系。

4、不召开没有准备的会议。会议是一种群体沟通的方式，不存在着超越组织、流程之外的会议。应该像亚马逊案例一样，看待会议的本质。会议召开之前，必须要精心规划，明确主题、人员，并预判大家的参与程度。然后，由此来确定议程，会前作出积极准备。

5、明确区分务实会和务虚会。务实就是务实，务虚要有务虚的样子。每个会议都应该有一个清晰的议程，要明确是否就某一个议案在会议上作出决议。如果不需要决议，就是务虚会，务虚会的过程控制极其重要，内容一定要与未来的业务紧密相关。不能在将来务实的内容，不适合会议讨论，一般不作为务虚会的内容。

6、建立会议的两级责任人。召开务实会，就是为了作出明确的决议，决议之前要有对于会议效率负责的责任人，决策之后要有落实会议决议的责任人，要通过明确的备忘录和执行计划来反映会议决议。明确两个责任人，是对于会议结果落地的体系保证。

7、用奖惩来提高会议效率。会议的目标，最后一定要呈现为结果，而这个结果应该和组织的长远目标、年度目标是一致的，应该根据结果来安排相应的奖惩。只有奖惩到位，会议效率才能提高。开扯皮会多的企业，基本都是业绩评价制度较差的企业。

8、恰当地安排会议的实体部分和虚拟部分。随着组织规模的扩大和移动互联网等技术的进步，组织成员之间的联系方式日趋多样化，所以，工作联系客观上已经分为实体联系层次和虚拟联系层次。会议，作为群体联络的方式，也对应地会加大虚拟的部分。不过，究竟是邮件、微信或者其它形式，都应该扬长避短、有机地加以使用。