最近阅读了何帆写的书名为《变量》的一本书。简单说下，《变量》这本书是作者计划出版一套年度报告系列丛书中的第一本。作者计划以跨度30年（2019——2049）的形式，每年写一本书，记录中国历史这一段时期发生的故事。
书在第三章“老兵不死”中，写到了互联网企业是以哪种方式入侵传统行业，而传统行业又是以什么方式进行抵御的。其实，传统行业早已换上了新装，而新兴企业也积极地再向传统产业学习，其边界并非那么泾渭分明。
在阐述了海尔的自我迭代之路可见一斑。早在2000年时，张瑞敏就预见到互联网行业会入侵传统行业，并在《海尔人》上发表了一篇文章《“新经济”之我见》。至此，张瑞敏开始了尝试各种方法，希望海尔能够在互联网的攻势来临之前完成自我迭代。
海尔首先花巨资邀请了互联网企业IBM和惠普的顾问，搭建新的组织流程，然而等方案出来后，张瑞敏感觉到这个流程太复杂，没有解决问题。
于是张瑞敏又开始在企业内部实施流程再造。海尔经过数年的努力，按照信息化的要求重新改造了所有的生产、管理流程。
海尔尝试过定制化生产，早在2000年，海尔就根据客户需求量产过三角形冰箱和鸟巢外观的空调机。
海尔尝试过制造业+物流，海尔物流1999年就成立了，对内负责整合整个公司的采购与配送业务。对外负责对接各个地区，各种不同类型的顾客的送货服务。
海尔尝试过制造业+智能化，海尔的电视可以控制客厅里的所有智能设备。海尔的空调能识别不同人体的冷热调整左右风量。等等。
海尔尝试过苹果模式，苹果就是一精品产品为核心，建立极具黏性的客户群，然后以硬件为基础，在此之上做好软件部分。海尔的精控平台就是这种思路。
海尔尝试了很多方法，但是张瑞敏还是不满意，知道海尔真正找到自己的打法：去海尔化。
海尔现在已经变成了一个开放的创新平台。大的平台下面又有很多小的平台。小的平台上长有很多“小微”。“小微”现在是海尔的细胞。张瑞敏说：海尔选择的是从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个由围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。
凯文凯利有一句话说的很好：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。原因是企业总想成为帝国，而城市是一个开放的生命体。
一个传统的老牌标杆企业在自我创新、自我迭代路上，历经了数年之久，访过名企，花过巨资，尝试过各种方法，直至找到一条自我革新之路。
同理，对于我们普通个体而言，如何寻找到适合自己的成长之路，海尔的历程值得我们借鉴和学习。
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