首先，任何企业的经营过程，本质上是实现企业战略的过程。
无论任何一个组织都必须有自己的战略和规划，以及发展方向，而组织架构往往是战略最直接的表现形式，绩效考核往往是战略意图实现的常用手段与工具（可参考笔者其它文章）。
组织架构目前市场的分类形式非常多，整体下来，大体可以分为三类：
1、金字塔型机械式组织架构；
2、学习型扁平式组织架构；
3、智慧型组织架构（也称为“C管理模式”，C是中国的英文首字母，也可以理解成中国式管理模式）。
一、金字塔型组织结构：
金字塔型被称为机械式，从字面理解就是就一个比较固化、标准化的结构形式，同时从金字型形状来看，也是一个等级化的结构，所以有的书称之为“科层式”组织架构，即“官僚化”。
常用金字塔型架构有以下几类：
1、直线制：
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是垂直领导，下属只接受一个上级的指令，各级主管对所属单位的一切问题负责。
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：主管人员必须是通才，对能力要求较高。
2、职能制：
职能制各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
但缺点也很明显：妨碍统一集权，多头领导，容易导致下级无所适从，也容易产生推诿扯皮的现象。所以与直线制进行了结合，演变成“直线职能制”。
3、直线职能制：
直线职能制是我国目前绝大多数企业采用的组织形式，也叫生产区域制。
该组织结构保留了垂直领导的特点，保证了集权，同时对职能制做了调整。将职能机构和人员，变成直线领导的参谋人员，只能对直接部门进行业务指导，而不能发号施令，所以又被称为“直线参谋制”。
优点是保证了集权，同时又充分发挥各专业管理机构的业务指导作用。缺点是职能部门分工协作差，同时许多工作需要上级批示，加大了上级工作负担，从而造成办事效率低下。
直线职能制是比较容易产生官僚主义的一种结构，也是国家政府采用的结构形式。为了提高办事效率，减轻直线领导的工作压力，从而出现了“事业部制”，实现分权管理，进行利润考核。
4、事业部制：
事业部制最早是由美国通用总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。著名的日本“经营之圣”之一松下幸之助先生，所采用的管理机制就是事业部制。
该组织结构比较适合大型公司，是一种典型分权管理模式，同时各个事业部独立经营与核算、自负盈亏，有点类似于美国政府的联邦制度，因此也有人称之为“联邦分权化”。
事业部分类的方式主要有：1）产品；2）职能；3）区域；4）品牌；5）客户，等等。
但是，有些企业规模过大，产品种类过多，每个生产工序自成一个“生产单元”，但却又难以划分为“事业部”，同是又结合直线职能制的特点，演变成一个新的组织形式“模拟分权制”。
5、模拟分权制：
模拟分权制是指由于企业的规模庞大，以致于高层难以管控，从而出现了模拟分权组织结构形式。
模拟分权也采用独立经营与核算，但并非真正的事业部，实际是一个生产单元。可能这些单元有职能参谋机构，享有最大可能的经营自主权，并负有“模拟性”的盈亏责任。
并且，由于各个单元之间不可分隔，这个生产工序的产品可能是下一个工序的原材料，从而会涉及到内部定价和交易，而模拟分权仅限于内部市场，而事业部还有可能会涉及到独立的外部市场。
需要指出的是，模拟分权制与事业部制，都已经开始有扁平化结构的特点，讲究分权管理，并注重效率为先，已经具有“平台化组织”特点。
模拟分权制与事业部制，其组织特点非常象“阿米巴制”，阿米巴制是一种极为典型的“平台化组织”，其架构更加注重扁平化，在具体的经营手段与方法上，与模拟分权和事业部制有较大区别，如“经营哲学”内容。
（阿米巴制的详细内容，可以参考笔者其它文章。）
6、矩阵制：
矩阵制是在直线职能制的基础上演变过来的，主要是解决直线职能制横向联系差、缺乏弹性的问题。
对于很多项目型的公司，横向联系非常重要，所以矩阵制架构会设立围绕某项专门任务而跨职能部门的专门机构，如成立一个产品项目小组去从事新产品开发工作。
在研究、设计、试验、制造等不同阶段，由有关部门人员参加，保证任务完成。这种结构是固定的，但人员却是变动的，项目负责人往往根据项目情况进行调整，任务完成便可以离开。
所以，这种结构是专门用来进行横向协作和项目攻关的，优点就是机动和灵活。但缺点是临时成立，项目负责人的责任大于权力。项目负责人往往不是矩阵制结构中实际领导，顶多是个临时领导，而这种架构又会构成人员的双重管理。
所以，矩阵制利于项目攻关，但相关负责人必须要有足够的能力和影响力。从各方面抽调人手，临时组织一个工作小组。所以，还要匹配相应的激励机制，最大程度从荣誉、责任，以及物质方面来激励大家的工作热情。
对“金字塔型”组织结构的总结与疑问：
以上六种组织结构，其核心要点还是强调集权、结构的稳定，比较讲究等级化。大家按照公司的战略规划与目标分解，进行企业经营行为，属于一种计划调控式的、标准化、流程化的管理模式。
虽然事业部制、模拟分权制，已经有了分权、自主经营的意识，但往往并不彻底，依然属于“计划经济”模式，各级组织唯上命而为。
然而，当今社会早已经进入到了互联网时代，管理上的等级也往往是一种信息不对称，以及传统思维的结果，而信息在互联网时代已经变得透明，传统管理思维不断面临挑战。
曾经有一位90后的员工这样回复一篇文章与柳传志（题目为《致联想柳爷爷，真心听不懂您说什么》（摘录一部分）：
中午刷屏，看到著名大咖柳传志爷爷给员工的一封信，题目里惊现“机情”字样，赶紧用5秒钟扫了一眼，发现又被标题党了。柳爷爷还是“一把辛酸泪，满纸说教言”的赶脚，“机情”合着就是老爷子希望员工做发动机，别做齿轮。
柳爷爷，真心听不懂您说什么，这些蒸汽机时代的东东，搁在21世纪还能合用不?不管是您老一直在点赞的发动机，还是十分不屑的齿轮，要是离开那台蒸汽机老爷车，还能发挥光和热不?
我想说：挑战领导权威，有可能变成常态，而领导要勇于接受权威被挑战。
同时，“零工经济”也在兴起，个体意识不断升级，越来越多的人才喜欢自由的工作时间与空间。老板与员工之间不再是“雇佣”关系，而是一种平等的“履约”合作关系。
再加上今日之世界不再是“日新月异”，有可能是“秒新分异”，市场实在变化得太快，组织对市场的快速反应，效率变得尤为重要，及时处理客户的声音与需求已经成为企业生存的第一要素。
而金字塔型结构实际上为了满足管理的方便而设计，而不是客户的需求，违背了市场规律，所以，伟大的柯达与诺基亚就是这样倒下而被淘汰的。
马化腾曾说：柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。但为何柯达会失败，正是因为其组织的僵化。
在传统的组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。
因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以获得生存空间。一个企业的组织模式决定了它能容忍什么样的创新灰度。
而，内部僵化、科层式的组织结构却扼杀了柯达原有的创新。
未来的组织向哪个方向发展呢？
红帽公司技术架构师乔恩.马斯特曾说：无序的环境起初看起来很可怕，但是一段时间后，你就会发现这种充满活力的环境真是令人雀跃。
所以，未来的组织是灵活多变的，是混合的，甚至是无序的，如滴滴之类，平台已经拥有1500万名以上的司机。
所以，我们一起来探讨未来组织结构的发展，于是，组织结构的扁平化不断升级。
（待续……）
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名词解释：零工经济
稳定的“公司+雇员”的雇佣关系，到灵活的“平台+履约”的转变，使个人不再需要通过被组织雇用而获得劳动资格，以及依赖职业身份获得社会认可。
从未来发展趋势来看，将来有可能进入到“零工经济”时代。
美国哈佛大学和普林斯大学研究报告：
未来的劳动力将由全职员工、顾问、合同工、自由职业者、兼职员工和其他临时员工混合而成，统称“零工经济劳动力”。这样的“混合员工”占劳动力的比重将达到15.8%－34%。
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