光杆司令
几年前在一家法资企业做质量经理，由于之前的质量经理离职，我算是内部提升上去的。
除了两个是之前的工程师外，另外两个都是前任经理在离职前招聘，离职时两位还没到岗。之前的两位工程师，一位性格很是慢吞吞，给人一种不存在感，但是还是兢兢业业在做事；另外一位就比较离谱了，事情不怎么做，还经常鼓动一线QC不做事，工作绩效可见一斑。
和前任经理做了简单交接后，我就正式成为了质量经理。先是对工作现状做了大概了解，知道每个人的职责和能力。感觉任务还是比较艰巨的，相对于之前的工作应该更具有挑战性吧。之前是一个人做事，现在是带10人的团队。质量部门除了工程师外，还有测量员，一线的QC、IQC等等。团队管理对我来说是全新的，也是不简单的。
针对不合格的工程师，我个人也是认为宁缺毋滥，该开除还是要开除，不然一颗老鼠屎会坏了一锅粥。当然公司为了减少赔偿，希望通过绩效考核不达标的理由来开除。个人不是赞同的，但是还是比较合理的而且量化的。针对他的工作职责，设定合理的绩效指标，定期对指标进行检查评估，同时定义下一步改进行动计划。这样可以形成一个闭环，这其实也是为了真正客观地评估一个员工也同时给予员工一个改正的机会。
团队
通过连续几周的跟进，绩效指标完成得不是很好，所以最终还是找他谈话进行了劝退，也给了两个月左右的赔偿，这样不会伤大家的和气。
接下来是新员工，来的是两位大概有三年工作经验的工程师。经过一周左右的培训，就让他们开始正式工作了。因为他们都有工作经验，所以上手还是比较快的。两个人中，女生上手相对快些，做事也很细致稳当，所以相对比较放心。男生相对就差一些，不是很仔细，经常会出现考虑不到位的情况。但是人还是比较活跃的，团队活动这块做的还是蛮好的。
劝退的工程师走了之后，又招聘了一个新的工程师，这样总共有4个工程师。一段时间后，那个做的还不错的女工程师怀孕请假回家了，后面通知人事说产后也不再回来了。没办法，个人新的规划不能强求。
这样就剩下三个工程师了，这三个工程师天天在一起吃饭，散步。可能互相都散步着消极的信息，这可能和我的管理方式有关。因为我自己做事很负责也注重细节，所以对下属也是要求比较高的那种。做得不好可能就会说他们几句，其实打心里是为他们好，但是很多时候下属是不领情的。还有就是我不是特别容易表扬别人，会给人一种错觉，那就是做的不好要被说，做得好也只是理所当然。
经常在一起聊着，可能他们就有了离职的打算。市场上工程师还是很缺的，要找个差不多公司差不多薪资的其实还是蛮容易的。而且公司的加薪幅度不高，工程师每年1000都不到。所以他们私下都有在找工作，有时请假面试我也知道。
就这样，短短一个月内，三个人都相继离职了。质量部就剩我一个经理，没有一个工程师了。其实个人心里当时还是觉得没什么的，宁缺勿滥。
我坚持我的风格，觉得离职和我关系不是很大。现在回过头来看，还是有一定关系的。带团队真的是一门学问，如何让下属跟随你一起工作，是不容易的。在新的岗位上，还需要多多学习才行，不能再做光杆司令了。
团队
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