【干货分享：你最关注的人力资源战略规划重点~
我们本周的打卡主题是人力资源战略规划，前面6天我们也学习了人力资源战略规划中的部分内容，欢迎各位牛人老师们对人力资源战略规划的内容进行补充或者对我们前面6天的学习内容做个总结升级。
你最关注的人力资源战略规划重点~】
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【摘要；本文第一部分分享了组织架构调整在助力公司战略落地中的重要性；本文第二部分分享了在助力员工个人能力提升中可做的文章及思路分享。】
一、排兵布阵要实际：
人力资源各项工作有且只有一个目的：那就是提升组织绩效。最近两年，
随着外部世界的不确定性的增加，在人力资源战略规划中，我更加重视两方面的战略规划重点：第一个是根据公司战略进行组织变革；第二个是人力资源助力员工在个人能力提升方面实现跨越，让普通兵变身“特种兵”。
对于组织变革来说，最重要的就是要确保公司战略调整之后，组织要能够满足战略发展的需要，主要有两方面的工作：一方面是组织架构的调整，另一方面是根据战略调整来进行的机构“增肌”或“瘦身”。
第一，组织架构随战略发展而调整。
2020年夏天，公司决定在台北设立办公室，把业务触角伸入我国的台湾省做准备，彼时我正在居家办公，就在居家办公过程中，接到指示的我通过一只手机完成了台北办公室业务班底的组建，期间感谢老板和相关合伙人的大力支持和配合，如果没有大佬们的通力合作和配合，我们不可能会在这么短的时间内完成办公室班底的组建。
进入2022年，随着公司国际化战略的进一步确立，老板决定重开纽约、硅谷办公室，同时拟在伦敦、迪拜设立办公室，人力战略规划分两步走：一步是对于比较好当地招募的城市比如硅谷、纽约，进行人才当地的招聘，力图实现团队本地化；另一步就是对于不太好当地招募的城市启动“海外派遣项目”，把本土的员工派到海外一线城市工作——春节前我们公司的第一个别动队已经飞迪拜“前线”。
在办公室的设立方面，公司在战略层面的存续判定标准就是：办公室为独立事业部，为利润中心，设立之后，半年内如果不能自负盈亏，则取消办公室。
第二，根据战略调整进行机构的“增肌”和“瘦身”。
随着公司的战略调整，公司对国内不同公司的定位有了不同的设置，根据不同的战略定位，公司有目的的对不同的公司进行了不同的人力动作：比如有的公司成为战略重点，公司增加中、高投资管理的岗位编制设置、缩减基层分析岗位的编制设置，对该公司进行“增肌”动作；对于有人浮于事倾向的公司，公司大胆“瘦身”，经过审慎评估，减员瘦身——离开的员工并不是不优秀，只不过是不适合公司战略发展要求。
“增肌”和“瘦身”这个过程其实还带有点小“痛苦”的，虽然过程略带痛楚，但是事情过后，复盘反思之后，事实证明“增肌”、“瘦身”的做法实际上是对员工、组织最负责任的做法。
Tips：组织架构方面的调整或变革在我看来是影响企业战略落地的最重要的因素，如果这一步做不好，很有可能的结果就是组织架构不适应企业战略发展要求，更严重可能还有组织架构阻碍企业战略落地实现，这应该是HR慎之又慎的问题。
二、单兵能力要提升：
最近我又在追一部热播剧《三体》，在这里我就不剧透了，有一个桥段：警察史强申请成立一个独立办公室，要求办公室不包括他在内，要有10人的编制，最后派过来一个助理，叫做徐冰冰，让史强始料未及。
按照史强领导的话说——徐冰冰可以以一抵十！看了吗？童鞋们，翻译成大白话就是，徐冰冰同学拿一个人的工资，干十个人的活。
能不能干10个人的活我这个观众没什么发言权，但是从史强这个领导来说，他跟徐冰冰共事过之后，就再也没提增人的事——用HR的眼光解读这个行为就是，不是史强要求的团队编制人数有问题，而是徐冰冰一个人的工作能力真的可以让史强满意，也就是以一抵十。
徐冰冰这个遭遇对于职场人来说是不是特别熟悉？天底下老板都希望自己的员工只拿一份薪水却可以干N个人的工作。但是现实中能实现吗？当然可以实现。如何实现——途径很简单，HR通过几个模块的工作促进员工单兵作战能力的提升。
说到这里，我要感谢我的老板，他在做“瘦身”行动的时候，跟全体员工说：“裁员不是目的，裁员也不是说裁掉的同事不优秀，而是这些同事暂时不适合公司发展的要求。当然，如果以后离开的同事们能力提升了，公司还是欢迎大家回来。现在公司需要的不是只会一个作战动作的兵，比如你是步兵，会步兵那点就行了，你是工兵，就会工兵的专业就可以了，不是的，公司现在需要的是——‘特种兵’，一专多能就是对每个人的要求，能行的，欢迎留下来，不能行的，那只能说明暂时我们还没有这个缘分。”
这段话的意思很直接——就是把公司战略要求什么样的人才描述的非常清楚。
那如何短期内快速提升员工的经验与能力呢？在我的建议之下——老板冲在了培养人才的第一线。每周我们公司都会开种规模的不同项目的内外部的会议，老板会安排适当的员工参与，除此之外，即使是没有参加会议的员工，对于这些项目的精彩桥段、里程碑获取过程、失败经历都不会错过——老板会开专门的会议复盘。这种案例分析，跟商学院的案例分析毫无二致，让员工除了可以在一线参与搏杀之外，更可以在另一个层面上对项目的认知有进一步的思考。
N多同事都给我反馈过：“一开始并不理解老板的意图，有的时候甚至认为老板的想法是错的。但是还是硬着头皮按照老板的要求做了，后来就理解了，还是老板厉害，看得长远。”
为什么老板冲在一线那么重要？因为我们公司提供不了太高的薪水，对于年轻人来说，跟谁在一起工作就非常变得重要，通过这样的实战+分享会的设置，员工可以在短期内获取大量项目的得与失，这实际上就形成了公司内部的“商学院”——反正我们老板是清华经管学院的客座教授，这么好的资源自己不用真的就太可惜了。
在这样的培养机制之下，公司形成了纺锤形的人才结构——高级经理、总监等骨干员工是主力，真正的高管及基层员工占少数。这些骨干员工是不是可以以一抵十我不知道，但是至少以一抵三是可以的。
有的人可能会说：“您这样的思路只适合小公司。”
此言差矣，其实很多大型集团已经成立了自己的商学院，致力于自己骨干员工、高潜员工的培养。
Tips：形成适合公司的内部培养体系是提升员工个人能力的有效方法及人力在协助战略落地在人才层面的着力点，虽然我们公司老板冲在了培养员工的第一线，人力不是主力——但是这种大佬亲自培养人才的方式，亲证有效且已经结出硕果，相信不久的将来，公司更加会人才辈出的。
Tips：很幸运，我遇到了一个愿意倾听下属意见并且可以把培养人才提升到战略高度的老板，在他的麾下，我树立了促使我成为更好自己的目标，感谢遇见，希望我和我的同事们在不久的将来都会成为更好的自己！
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