向上沟通

1、保持同步：

1.1复述对方的需求、确保理解到位

职场沟通中与上级沟通的时候可以按照：重复对方的需求+表示理解+“我理解的对吗?”

举个例子：场景是领导希望你把网站的整体风格做的更加让用户有购物欲，

回答：老板，我确认一下，您刚才说让整体呈现效果简约大气些能促进案场销售，通过调研反馈，红色是能够刺激客户购物欲的，所以您是希望网站主色调改为红色，以此来刺激用户购物欲，我的理解对吗?

这样的回答，一方面表示了我们对老板的尊敬，另一方面提出了我们的意见和想法，最后还征求了老板的意见，职场沟通中一定要让对方觉得被尊重。

1.2陈述实事，表明完成需求所需要的：人力、工时、成本等

我们在职场沟通中总是会不知不觉的认为对方能理解我们要表达的内容，这是产生沟通障碍的关键因素，所以我们在上下级沟通的时候要放下“我觉得”。

上下级沟通最核心是把实际信息说清楚，尽量避免模糊空间。

例如：您交代的这项任务我根据我们现有的资源大致预估了一下，我们需要N个人来参与，大致需要N天，如果按照您的要求全部整改完毕整体项目大致需要延后N天。

2、让领导接得住：

2.1为业务方提供1-2种解决方案，做选择题

简单来说就是别让老板做问答题，而是选择题。我们在上下级沟通时可以为对方提供1-2个参考方案。

例如：这件事情我们沟通后商量出2个方案，A方案是XXXX，B方案是XXXX，您看哪个方案更加可行?

这一方面尊重了领导的权威，同时也能让项目按照我们的想法进行，可能有人会说：有的时候领导的选择也不受我们控制啊?这里可以给大家提个醒：

在职场沟通中想要拒绝变更可以强调收益与风险，想要推进变更，可以强调损失与机会。

3、大局观

3.1站在企业的角度，提出解决方案和理由，让对方觉得你说的对!

因为职场沟通牵扯到不同的职位，看问题的高度和格局也不一样，作为领导看待问题都是以公司的利益为考量，可是当公司利益和可行性同时出现挑战的时候，作为领导也需要综合考虑，如果此时有人能给出一个中肯的建议，那岂不是恰到好处。

针对这个问题上下级沟通的时候可以按照“我建议XXXX，因为XXXX”这个因为后面的内容，一定是要以公司的利益为考量，这个时候我们需要清楚的知道领导心中在想什么。

向下沟通

和下级沟通时，要说事情，谈人情，聊心情，真心实意地让对方知道他有多重要

《 人性的弱点》一书中说过：“人非理性生物，由情感驱使，被偏见支配，傲慢与虚荣是他们的动力之源，要学会赞美别人”，在对下级沟通时，要掌握好方法和技巧，才能让下级更信服你，如果每次沟通都只是以领导者的身份谈论工作，那下级也是例行公事，单纯的汇报工作，上下级之间永远存在隔阂，互相不理解，互相不信任。

一方面，管理者要主动与下级沟通，这种沟通不限于正式的工作汇报，可以在下班后或者团建活动中，与团队成员聊天，拉家常，让彼此互相了解，增进团队成员情感；

另一面，在下级工作汇报过程中，多鼓励，多赞美，善于发现团队成员的闪光点，让团队成员知道自己在团队的价值，让团队成员有成就感，让员工知道自己有多重要，激发团队干劲，做到知人善用。

常见工作场景：

场景1、部署任务：

1.1双方确认简单清晰的工作内容和要求：列出要完成的任务后，要与下属沟通，比如这些工作需要他们来完成，大概要多长时间，没错，是让他们自己确定花多长时间完成，这样有助于激发他们的自主性，而且会让他们感觉到存在感，有自主权心甘情愿地做他们自己愿意做的事情就可以如果干什么、怎么干、花多长时间全部由我们来定那他们就成了一个简单的工具了，那样下属永远不能来替我们进一步分担工作压力。当然，这任务我们也是需要向我们的上级领导交差的，所以最保守的时间还是由我们限定，那他们只能在允许的范围内去自己折腾。

1.2提出具体清楚可衡量的工作验收的标准。哪个指标做到什么程度就算完成该项任务，比如扫地，可以把验收标准设定成“用手指随机抹一下地板某个地方，看不到灰尘”，这样的“协议”在日后出现分歧时才有效力，以防部分员工投机取巧钻空子。

       如果到时候按时完成，那没什么好说的，皆大欢喜，而且如果觉得下属游刃有余，下次还可以把时间安排的更紧凑些。对于那种一开始嗨嗨皮皮最后紧赶慢赶也没按时完成任务的员工来说，不必过多的责备了，客观地陈述下事实，这样他们自己就会在心里骂自己千百遍了。导致最后的紧忙，证明还是有责任心的，只是错误地预估让自己扇了自己一巴掌。

常用问话：

       当初任务的安排，具体要做什么，做到什么程度，都清楚了吧？（摆出验收标准和工作量）

       你也答应在XXX之前完成，对吧？

 场景2、过程监控、给予支持与指导：

每到一个节点如果下属如答复需适当提醒，别等到最后时间到了在来询问和责怪。在给与支持和指导时，也不建议直接给答案，更不是指责和炫耀。而是引发下属思考，促使其解决问题达成目标。这里特别提醒一下，如果不是特别紧急重大的事情，在可控范围内，一定要让员工学会自己解决问题，我们作为管理者，就不能急于给意见，而是要先学会问问题。

常用问话：

当你的下属能够独立思考分析问题，他也感到自己的意见是会被看见的，是被领导尊重和支持的，那么恭喜你下属的自发性就被激发出来了。

场景3、临时抓壮丁补位：

我们经常会遇到一些工作找不到专职员工，需要其他员工兼职或临时性接手。这时候，如果给下属安排不属于其职责范围内，可能他也不擅长的工作，要做好以下两点：

3.1讲清楚：澄清这个任务对企业的重要性，而且目前企业中只有你能胜任，找不到第二个人选（可适度吹捧），上级被逼无奈没得选，只能安排给你，让你尝试接手。

3.2明确指出:这工作不在你的职责范围内，做的不好不会让你承担责任，只要用心去做就好。

如果这两点做好，我相信大多数员工都会很乐意帮这个忙，就怕领导摆架子，啥也不解释直接安排一个莫名奇妙的任务出来，搞的下属一头雾水：下属心里肯定这么想，“TNND这活凭什么让我做呀，不该我做、我也不擅长做呀，出了问题还让我背黑锅？”，抱着这种心情工作即使完成质量也堪忧，而且最得不偿失的是上下级之间有了隔阂。

场景4、批评下属:

小刘的项目总是 delay，每次沟通她总是态度积极，表示一定改正，但行动上却还是老样子。我该怎么批评她！

因为对于一个我们不认可的行为，第一反应就是认定对方不应该，于是，我们就要通过批评这样的手段来纠正他的错误。所以批评背后的真实意图是促其改变。而很多管理者可能并没有意识到这个，因为他们所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾，不但不能促使对方改变，甚至还封闭了对方改变的道路。

具体应该怎么批评呢？可以采取AID式辅导。这是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成，中文意思是“帮助”，管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。其流程是先描述不足的具体行为（action），然后说明带来的后果与影响（impact），最后让员工发表自己的看法，管理者提出要求（demand）并给予支持。

描述行动

针对员工的行为进行尽量客观的描述，坚持对事而不对人，描述而不做判断。这一步需要注意的是，牢记反馈的目的是改进，而不是指责。

告知影响

客观阐释员工行为造成的负面影响，最好能够用具体而量化的数字描述造成的危害。这一步需要注意的是，告知影响时可以用感性的事例说明，尽量避免加入自己的倾向和判断，以免让员工感到管理者在夸大。

提出要求

此部分内容是与员工探讨下一步的改进措施，首先可以通过提问激发员工自己思考，然后以积极倾听的态度听取员工本人的看法。最后，管理者需针对改进提出具体、明确的需求。

AID式辅导示例

描述行动：“小张，分析中的两个数据错误，当时给你提出来了，没有修改就提交给了财务部门。”

告知影响：“这两个数据的错误，让管理层在会议上浪费了半个小时在讨论。在发现错误后，领导现场委婉地对我们提出了批评，兄弟部门对我们的印象也受到了影响。”

提出要求：“小张，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？”

“抱歉！经理，确实是我疏忽了。我准备……”

“很好，我同意你的改进意见。我还有一个建议，为了保证准确性和报告质量，每次完成报告，你可以找老同事帮忙把把关，他们有经验，也能从客观角度帮助检查可能出现的小错误。”

优秀的管理者能够帮助员工自我觉察，认识自己的认知盲点并改进，而不是一味指责。AID式辅导，就是管理者辅导员工自我觉察的工具，既让员工意识到问题的影响，又能知晓如何改进。无论在面谈中还是在日常工作的沟通中，AID式辅导都可以成为管理者的有力工具。