管理类联考-复试总论1
要点总结：
1，考试准备内容：
准备阶段：非提前面试的需要准备英语，政治（复试在3.5之后的需要关注政府工作报告）
礼仪：正装 不要打领带
复试：
面试英语口语要敢于开口。如果职位薪资公司年龄没有绝对优势需要对成长潜力方面做优化。
避免谈过多的管理理论，避免深入问的时候无法作答。
态度：保持从容的心态，不卑不亢，从容淡定从而更好的表现自己。
有什么劣势：自身知识结构不全，长期深耕技术领域，在管理方面的知识有所欠缺。
管理方面未能系统的学习理论知识，并形成有效的实践。
职业规划的时间规划为3-5年比较好
面试需要体现的能力：管理能力or管理潜力
什么是管理：以人为中心对资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
不论是什么院校，面试官所期待的所要求的东西就是你的决策、计划、组织、领导、控制的能力和这些方面的潜力，因此需要用自身的经历配合一些管理学的理论知识或管理模型才能把这些能力清晰的展现给MBA面试的老师。
本门课的目的 培养管理思维，由士兵向将军转变
提升个人管理思维模式
基础的管理学知识
深入的思考自己的工作(住的小区有档次)
SWOT模型
内部 : strengths 企业战略的优势 Weakness 企业战略的劣势
外部： Threats 企业面临什么威胁 Opportunites 企业有什么机会
PEST模型: 适合
PESTEL模型：(1)政治因素(Political) (2)经济因素 (Economic) (3)社会因素(Social) (4)技术因素
(Technological) (5)环境因素(Environmental)一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相
互作用的要素。(6)法律因素(Legal)
凡谈及公司战略问题、发展方向面临的问题/挑战/机遇/风
涉及对外投资，大环境等用PESTEL涉及公司战略，发展方向等用
战略分析模型切忌脱离实际岗位
1、作为有一定规模的创业型的学员及公司高管应当从公司发展战略方面、
组织架构方面等宏观层面去利用战略分析模型。
2、作为公司中层、中小创业者应当从部门角度、公司成长角度去分析问题。
3、作为基层管理者、普通员工，可倾向于使用战略分析模型分析自身的情
况或小团队的情况。
SWOT
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B
决策模型(rational decision-making model)的六个步骤:
1.界定问题所在 2.确定决策标准 3.给决策标准分配权重
4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最佳方案
实际案例分析:
某位同学为采购部门的管理者，材料中涉及面对采购何种设备时的两难境地。
面试时MBA面试老师根据其材料提问到决策类型的问题。
管理教父德鲁克——在《管理的实践》中写道:管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。
管理的要素和要求是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，是能够被任何具有正常
天资的人所学会的。切忌水泊梁山起义型的回答，拍脑袋，拍大腿，一咬牙一跺脚等决
策方式不可取!此时最应当展现自身的决策能力和潜力
控制能力篇----需求理论的介绍
员工控制和激励:从根本问题谈激励
马斯洛需求层次理论：
第一层：生理需要 呼吸 水 食物 睡眠 衣物
第二层： 安全需要 人身安全健康保障 财产安全 工作
第三层：社会需要 亲情友情爱情
第四层：尊重需要 自我尊重 被他人尊重 信心成就
第五层：自我实践（突破） 价值观创造力责任感／示范带头 引领性
总结：1-2 温饱阶段 3-4 小康阶段 5 富裕阶段
2018年r大提面问题:你如何管理你的员工，你在员工激励方面怎么做的?
我们可以这样回答这个问题:我把员工分为求财型，焦虑型，和社交需求
型。针对员工不同的需求类型我们有针对的调整激励方式。凡是和激励相关的问题，需求层次理论是最基础也是最重要的理论。凡谈激励都可谈需求。照方抓药无往不利。
西工大提面问题:如果您作为领导发现传达的命领下属总是领会不到，您应该怎么处理?
选择一个核心的理论点结合自身状况单刀直入，直击要点。针对类似领导类问题，首先可以分析自己的领导类型，从领导类型的缺陷上解答所碰见的问题是一个重要的方向。
领导力的体现:知道自己是什么类型的领导
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往
会留出充分的余地。
不适用情形:有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团
队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
不适用的情形:它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那
些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见
型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
不适用的情形:这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致
意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志
向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，
往往不惜忍受短期的失败。
不适用的情形:当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又
好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
不适用的情形:像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
不适用的情形:如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风
格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。
Part 5计划能力篇-计划模型的介绍
现状评估➡️目标设计➡️阻力分析 解决方案 整合计划
在谈及工作遇到的困难/挑战/难以完成的项目/最大的成绩等问题一定要展现自己事先的计划能力。使用计划模型是一个非常好的选择。
计划模型同样适用于职业生涯规划类的问题
职业生涯规划类问题:
问:你是如何规划你的职业生涯的?/你对未来有什么展望?
答:根据我现状的评估，我给自己定了一个XXX的目标，达成这个目标大概率会碰到XXX类型的
阻力(可以不止一个)，但是针对这类的问题我也有一定的应对预案。(描述一下应对预案)所
以根据我的计划，我对在XXX时段达成XXX目标有很大的信心。
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