一年之计在于春，也是新年新气象，还是好好谋划谋划重点工作任务，重点工作创新之类的，看看这些理论和谷歌公司的一些做法能否影响影响我们的思路。
重点是打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。
第一，往大了想。
创新最大的敌人就是僵化的思维，为了打破这个屏障，施密特和拉里·佩奇经常在谷歌的产品评鉴会上用“你想得不够大”来刺激工程师。
后来，他们又觉得这句话的份量不够，因此把它改成了“把这个想法放大10倍”。
所以，怎么让自己的想法变大，是谷歌为打造创新环境遵守的重要原则之一。
当谷歌的团队决定要不要执行一个想法的时候，他们通常会问这么几个问题：
首先，这个想法有没有可能影响数亿人甚至数十亿人；
其次，这个想法有没有突出的技术洞见；
最后，执行方案是不是在不久的将来就具备可行性。
如果完全符合这三个要求，那这个想法就是一个比较成熟的想法。
比如说他们的谷歌热气球上网计划，这个计划打算把一只热气球大小的装置悬浮在半空中，为地面上的用户送去无线宽带服务。
这个想法在其他公司看来似乎就是天马行空的，但是谷歌却认为这是个很成熟的方案。
你可能会觉得，往大了想实现不了，那不就是白日梦吗？很多想法是会被普通公司看作是白日梦，但是对于谷歌来说，他们绝对不会嘲笑这种想象力。
因为如果你要造一款省十分之一汽油的车，你只要对现有的设计作一些改动，但是要设计一款一升油就可以跑500公里的车，那就必须得重新开始，从头开始考虑如何造一辆车了。
这种具有突破性的创新才是谷歌的工程师们所追求的，也是公司的主要竞争力所在。所以在谷歌，不怕做不到，就怕想不到。
第二，70/20/10法则。
谷歌会把核心的资源70%放在重要业务上，20%放在比较新的业务上，10%放在看起来不可能的业务上。
只有10%放在全新的产品上，前面不是说谷歌是以创新为驱动的公司吗，多给一些资源成功的可能性会更大，是他们害怕失败吗？
还真不是，这个只给10%资源用于新产品研发是有道理的，因为创意喜欢限制。
你看，一幅画需要画框，一首诗歌需要格律，创意也一样，资源上的稀缺是激发创意的催化剂。
比如拉里·佩奇以前就设计过一个产品，他打算把全人类所有的图书都放在网上去供人搜索。
这个事如果放在其他公司，创始人直接拨款，组团队就干了，但是拉里·佩奇是自己亲自用相机给书本拍照，然后通过计算得出将一本书数字化所需要的时间，通过自己的测算，最后谷歌图书这个产品才应运而生。
一个新点子在它萌发的时候其实不需要多少资源，一个人，一个相机，再花一些时间，这个事就敲定了，很多其他的创意也是一样，这些点子在刚刚出现的时候并不需要很多的外部资源。
庞大的资源反而会损害创意，比如说公司花大笔的资金决定搞一个创意出来，很多人力物力扑上去，其实大多数时候并不会成功。
如果有资源就有创意，那世界上最有创意的企业很可能就是那些巨无霸型的大公司了，事实上并不是，创意很多时候都是来自于小公司。
资源的限制很多时候反而就是创意的催化剂。因为如果资源太多，人们的注意力就会被资源引导到一些不重要的事情上，反而会忽略创新的本质。
就像一位建筑大师所说，人类建筑最伟大的时期，其实就是那些限制最多的时期。
第三，败得漂亮法则。
有创新，就会有失败，一般的公司都会极力地避免失败，一遇到新的产品流产了就开始反思、总结，避免下一次再犯同样的错误。
但是谷歌并不会用这样的态度去对待失败的产品，相反，他们提倡的是即使要败，也要把败仗打得漂亮。
比如2009年的时候，谷歌推出了一款当时大家普遍看好的通讯型产品，这款产品无论是从技术创新还是资源投入等方面来看都非常的优秀，可是投入市场后反响却很糟糕，经过反复的迭代，用户的口碑依然不见起色，没办法，最后只能放弃。
这个事在外面的媒体来看当然是一片嘘声，但是在谷歌公司内部，没有任何人因为这个项目失败而受到损失，原团队的很多人反而还受到了重用。
为什么呢？因为他们敢于创新。从这个项目里发展出来的很多技术，被移植到了其他的产品上，成为了其他产品的创新要素，所以这个产品被谷歌内部的高管评价为败得漂亮。
创新很多时候就是这么不讲道理，明明一个产品在外人看来已经凉了，但是换个地方，又立马生发出活力。
所以面对创新，就得颠覆原来的成败观念。
用动态的视角去看待创新。依照这些原则，创新就有了土壤，才能结出丰富的果实。
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