一，看来先发、后发都有优势。那么，什么时候应该抢占先发优势呢？

第一， 赢家通吃的市场，抢占先发优势。每个垂直细分领域的互联网市场，因为网络效应，几乎最终都会走向赢家通吃。比如团购的美团，出行的携程，网约车的滴滴，共享单车的摩拜。

第二， 规模效应的市场，抢占先发优势。做得越大成本越低，成本越低，越有优势的市场，尽早积累成本优势至关重要。

第三， 资源稀缺的市场，抢占先发优势。商场里就那么几个好位置，城市里的核心地块就那么几处，长白山就那么几个天然泉眼，你拿了，我就没有了，这些都是稀缺的资源。

那什么时候要固守后发优势呢？

第一， 技术方向不明确，固守后发优势。在技术方向太多，试错成本高昂时，大公司可以让小公司的子弹先飞一会儿，一旦大方向明晰，再用品牌和实力碾压小公司。

第二， 需要教育市场时，固守后发优势。让大猪去教育市场，小猪要学会“搭便车”。切入市场的时机，是小猪要研究的核心问题。

第三， 落后跟随的企业，固守后发优势。中国企业总体落后，但也赋予我们后发优势，让我们有机会在美国、欧洲、日本找到对标企业，少走弯路。石油对标美孚，软件对标微软，汽车对标通用等等。

原来，领先有时并不是优势。也许，这就是为什么很多人喜欢做第二名吧，不用像第一名那样试错，但又遥遥领先于整个时代。我们真正要抢占的，有时不是先机，而是时机。

案例感悟一：

以前总被教育先发优势的重要性，头部公司可以占到市场70～80的市场份额，因此大家削尖脑袋想做第一名。 但通过今天的学习，才了解到原来熟悉＋创新的产品更适合先发优势，而全新概念的产品对于小公司而言，厚积薄发才是更优策略。 就好像开赛车，你在前面带节奏开道，我跟随利用尾流的真空加速。技术好能利用这个额外动力加速超车，就算不行也能用更少的成本稳坐第二。

案例感悟二：

几年前的华为，干掉诺基亚和西门子后，有直追爱立信，成为通信基础行业老大的趋势。此时，任总发表内部讲话，提出了成为老大的担忧。 第一，华为还没准备好成为龙头； 第二，老大是所有人的对手，华为能不能顶住压力，没有验证过； 第三，华为还不清楚下一代技术趋势，说不到爱立信那样的几十年规划； 第四，一旦从老大位置跌落下来，再翻身会很困难。 所以，当年的华为主动放慢脚步，保持紧追爱立信的姿态，心甘情愿做老二。 最后，经过几年的积累，华为在4G商用后一举超越爱立信，成为行业老大，并且依靠积累的WIFI和5G技术资源，以及多年发展终端市场带来的流量和现金流，最稳了头把交椅 当老大，需要天时地利人和，缺一不可，时机不到，宁愿做个第二名的跟随者。 但互联网这类赢家通吃的行业，也许只能一根筋冲到第一才有活路。

二，红海和蓝海的转化！

案例感悟一：

平时一说起来大家都喜欢蓝海不喜欢红海，我们也正在红海中痛苦地挣扎，但我也发现了红海和蓝海不一样的一些特色。

1、蓝海虽好但进入不易，很多时候可遇而不可求。虽然少有甚至没有竞争者，但用户接受度低，教育用户、开拓市场同样不易，是高风险、高收益、高不确定性的市场。

2、红海很烂如同鸡肋，拿学友佛祖门徒的话说，“人拼死拼活、企业不死不活”。但红海市场确定性高，能留下来的都是竞争力比较强的公司，对于市场、用户理解比较深刻，是低风险、低收益、高确定性的市场。

3、企业变革如同做手术，动作太大了会死人。我的感觉是稳大盘、小变革。主动放弃小部分确定性，在维持主营业务稳定的基础上分步换血，避免因为变革而突然死亡。

案例感悟二：

亚马逊创始人贝索斯曾经说过： On progress: "If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something. Being customer-focused allows you to be more pioneering." 关于发展：“如果你竞争对手为中心，你就不得不等待你的竞争对手有所作为。如果你以客户为中心，你就会更具有开拓性。” 作为以实体书籍这一品类做大的电商之父，贝索斯没有把眼光只放在竞争对手的策略上，而是自我迭代——自己推出了电子阅读器Kindle，并通过不断优化设备体验、降低电子书门槛和售价的方式教育市场，最终使得电子书的销量超过了纸质书，作为一个实体书商自我革命，抢先一步打开了电子阅读器和书籍的市场，成为了细分品类的头号玩家。

案例感悟三：

《创新者的窘境》中说，小品牌面对巨头应该先从巨头看不上的、不太重视的市场切入，获取非常垂直细分人群的喜爱，再逐步扩张到主流人群，最终统治市场。当年耐克和锐步竞争的故事，恰好体现了蓝海战略和竞争战略的应用。 第一、锐步反超耐克的蓝海战略。到了1985年前后，美国掀起了一个风潮，就是女性开始重视健身和运动。而锐步正是抓住了当时耐克不太重视的女性市场，于是它一下迎来了一个大机遇，产品销量大增。但是耐克的基因一直是主打男性消费者，而且品牌的打造方式也是把运动与男性力量紧紧绑定在一起。所以在这种定位下，耐克错过了整个这一波流行风潮。仅仅过了两三年，到1987年的时候，锐步居然反超了耐克，成为全美第一运动品牌。 第二、耐克反击成功的竞争战略。危急之中，耐克找到了著名广告公司W+K，委托他们设计一句广告语。希望能扩大品牌影响力，尤其是想打动那些刚刚开始参与健身的女性消费者。经典广告语“Just Do It”横空出世，在那个时代，女性的地位还远不如现在，大多数女性在社会上都是一种家庭主妇的形象，“Just Do It.”里面蕴含的一种酷和洒脱的感觉，正是想激励女性们摆脱社会枷锁，全心全意地投入到运动之中，体育绝不应该只是男人的事。耐克再次成为第一运动品牌。

案例感悟四：

我们公司是做护肤品的，现在代理一个德国品牌，这是个德国小众品牌，刚引入中国时很多大平台都不接受这个品牌，因为现在有太多知名护肤品牌了，美妆市场就是厮杀惨烈的红海市场。后来我们瞄准了“男士护肤品”这个蓝海市场，虽然男士市场的体量远远比不上女士市场，但这个市场现在竞争对手少，需求量在上涨（现在很多小鲜肉用的护肤品比他女朋友的还高级🤣）。我们就瞄准了这片蓝海市场，主推男士护肤产品，作为突破点，前段时间在一个优质内容电商平台上做了一场男士专场活动，效果非常好，成为那个平台近几年来销售最好的男士产品了😀现在很多电商平台都接受了我们的品牌。

案例感悟五：

美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。 Curves以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。 其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。

案例感悟六：

现在年轻人更自律，不吸烟，也不太喝酒。他们聚会时需要的是氛围这项服务，可能晚上还要加班赶个材料、追个剧、听5商。RIO从这种需要出发，加入了年轻人更喜欢的果汁这个元素，减少了酒精含量，创造了年级人喜欢的多彩颜色和水果香味，剔除了传统的酒精气味。无论是独歇、聚会、佐餐、或是游戏时间都让它满足了年轻人独特品位，彰显轻松自在、乐观多彩的生活方式，在竞争激烈的酒行业开创出一片蓝海，收获了广大年轻人的心。 宝洁公司在洗发水行业充分利用自身的强大竞争力，在研发、产品、渠道、运营全方位引入竞争战略，在去屑、柔顺、健康、养护等多个细分领域有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣、伊卡璐，在长期的对外、对内竞争中，形成了一个坚不可摧的洗发王国。

案例感悟七：

宁老师的《清华管理学课》中举了日本卫浴产品通过蓝海战略获得成功的案例。在其他卫浴厂家在红海里打价格战，拼得你死我活的时候，日本的卫浴厂家却独辟蹊径，通过突破传统概念，提供差异化的产品，赢得了市场和用户。 比如，曾经风靡一时的日本可清洗马桶盖，解决了如厕之后的个人卫生问题；可加热的马桶盖，解决了冬天如厕马桶垫冰冷的问题；能自动打开的马桶盖，解决了用手触碰马桶盖造成的卫生问题；能缓慢开启和落下功能的马桶盖，解决了马桶盖放下时砰砰作响，夜里会吵到家人，或者产生另外的卫生问题。