“我们HR可能天天在做一些事务性的工作，用数据去考核我们的产出。但HR一定要做一些更重要的事情，要学会读懂公司的业务战略，HR做的所有事情要和公司的战略或者初心做连接，文化在组织建设、能力建设中起到了至关重要的作用。
我们HR不缺方法论不缺工具，我们要把复杂的事情简单化，专注做一件事情，深耕做好，同时打破组织的边际，加强组织的战斗力，才能让公司立于不败之地。”
作者：邓康明
来源：HR百科互助社 ID：HRbaikehuzhushe
本文为HR百科互助社主办的《中国人才发展高端峰会 • 鸟巢》上邓康明先生演讲文稿整理。
01
在谈所谓的“组织”和 “人”之前
先谈谈所谓的“战略”
“战略”是什么？为什么要谈“战略”？关于“战略”每个人都有自己的理解，我认为：
战略是对未来的判断和选择、取舍。比如对消费升级、医疗健康、无人驾驶这些未来的一个大趋势和市场的判断。这个判断可能HR可以做出，可能是CEO做出。但判断和取舍，就会对于组织本身产生非常大的影响，聚什么样的人，留什么样的人，建什么样的制度，形成和传承什么样的文化。
战略是一个发心、初心。无论创始人，管理团队， 还是HR，你的发心是什么？我们谈所谓的“使命”“愿景”，这些就是组织为什么要存在？我的发心是什么？
这些基础的看上去形而上的内容，可能都会对所谓的“组织”“人”产生看得见或者看不见的影响。而HR如何把这些影响融汇到人力资源的项目中，融汇到自我的转型、变化中，这是一个重要的输入。
举个例子:
比如我最早在西安杨森制药有限公司（美国强生公司子公司）工作了七年。顺便介绍一下我在过去将近30年的职业生涯中，七年在强生工作，两年在达能，三年甲骨文和两年在微软工作，最后在阿里巴巴做了十几年。强生是我工作时间较长的一家公司。我个人体会我工作比较长时间和强生这家公司的使命有关：解决人类的病痛 。人是有激情的、能动性的，员工也是相信梦想的。员工被激励，就要让他在工作中找到意义。意义可以很大，也可以很小，但要有意义。
“组织”为什么存在？会吸引哪一类人。我还是举杨森制药公司的例子，杨森公司的“初心”是解决人类病痛，我们所有的医药代表不允许给医生任何代金销售。
在那个年代，这样销售是非常困难的。然而什么样的“组织”，就有什么样的行为结果。杨森今天在制药行业里虽然不是最大的公司，但它是非常健康的一家优秀企业，为业界培养了大批优秀的医药和销售人才。
我们再谈谈“企业文化”。做活动、搞团建好像对企业文化很重要，但我看来那更偏于表象。那一刻团建感动是重要的，但是又很短暂。因为这样的组织文化里边的激情是不可以持久的。激情要建立在对理性的、残酷的原则的坚守之上，激情才是有效的，才是值钱的。
那么HR到底该怎么办？有一些基础的原则性的部分可能会成为文化，做HR要帮公司CEO提升公司整体的战斗力。HR本质是帮助公司解决问题，解决问题的成果之一是组织由于HR的努力，具备持久的、理性的战斗力。
HR的人很辛苦，也许HR是世界上最苦的工作。为什么会这样？因为HR deal的事情是“活性”的，而且是成本中心，不是盈利部门。做好是应该的，做不好就是坏蛋。
HR的工作也很细碎，做招聘，做发展，做培训。除了这些日常HR工作，我建议你要退一步思考，找到你自己存在的连接，然后找到连接重心，跟公司的“初心”和“ 战略”方向关联。
因为我们的存在，要让组织的效能和效率胜过其他组织。晋升或者降职不是简单的行为，因为所有的HR要记得每一个人事的决定，都是一个成本的决定。
过去十多年，我一直问自己，如果这个公司把我和我团队所有HR解雇，这公司还能不能生存？如果结果是我们被解雇了，公司有点阵痛，那么你已经非常不错了。
但更有可能大家反而觉得很轻松，尤其那些业务领导者觉得总算没人来烦我，给我表格，绩效回顾了。
我有这样的认知是因为我管业务时，我有个HR搭档，我恨不得请他离得越远越好，只知道天天催我填表格跟流程。。。就如同我都快死了，还让我吃中药！没有谁对谁错，因为工业化时代分工就成这样了，但是没有结果。
HR心一定要定，同时知其然也知其所以然。如果这个公司都变成短期的，HR的生活也变成了每天每周每月每季度，这个公司也很难长久了。
所以HR应该是一个长期的有定力的角色，同时你要学会在短期里有所取舍。
在网上搜一搜，有无穷多的HR工具给你。你准备怎么办呢？面对越复杂的事情，越要简单地去想问题。很多时候我们把简单的事情搞复杂了。我们总是把精力集中在制定招聘的标准，员工手册。但是我建议大家也要同时了解公司的战略。明白公司的发心是什么，然后一刀见血，专注做好一个项目。
HR要赢得说话的权利的最好办法是问对问题，促动争论，要紧跟所谓的“战略”和“常识”。你要经常问自己，什么是公司的核心。每家公司不一样，所以“战略”对于公司、对于市场未来的判断，以及为了取得市场需要什么样的组织能力？这个会成为HR一个重大的产出。
再来看阶段性的东西应该做什么？你只要做对一件事，不要贪多。比如世界上现在流行扁平组织，这都非常好。但是否适合你公司的阶段？你的老板，你的创始人，他的风格是什么？这些基本的问题，然后找到你可能的路径。
02
“组织”是什么？
德鲁克说：管理是为了激发个人的活力。然而由于有了‘组织’，人就被阶级化了。因为组织里有一线员工、主管、经理，使得人不得不在组织里阶级化，阶级化以后就会产生什么呢？
人性的善恶会被组织放大，每个人上班都戴着面具，戴一个面具不够再戴一个面具。因为内心阶级化，他想从低层阶级到高层阶级有很多路径。有的人选择拼命干，还有人选择讨好领导。
人性就在这个过程中间被组织放大。当然，组织也有好处，个体不能取得的效益，只有团结组织起来，才能做更大的事情。
关于大组织、小组织、个体之间，HR做文化的时候一定要认清：小组织的美好性。
大的时候人很多，人多以后就不得不分层级管理，分层级管理以后就一定产生所谓的政治。公司在竞争中间，所以必须强大。强大的一个重要因素是营业额非常大，市场份额非常大，靠什么？
有一些靠技术，但技术也需要找几百个几千个工程师。作为HR，你一定要清楚，组织会放大人性的丑恶，也会放大人性中的美好。所以在组织人的时候，不管你是多大，比如阿里巴巴有35,000人，我们尽可能地让战斗的小组不要超过七个人。
所以再大的组织，也要尽可能保持小的结构。减低大组织带来的几何级数的复杂关系和难度。
人不团结起来做不了大事，但团结起来以后关系就复杂，关系复杂就有各种东西被放大缩小。要保证组织在获取团结的边际效益同时，也要把边际成本减小，拆小组织。
今天阿里大概有上百个小的战斗队，小的战斗队里，今天我做你的领导，后天你又成了我的领导。HR一定要在这个层面保证公司的活力，尽可能把由于人跟人团结以后带来的一个几何级数成长的复杂关系简单化。
03
任何一个组织最终都会消亡
这世界估计没有不会消亡的组织。但凡是商业组织都会死掉，只是时间长短的问题。企业一定会长大，它不长大，它会被别人消灭；他长大了，他会自己把自己灭亡。
这里边HR跟团队就非常重要。你要在不同的发展阶段，做不同的事。组织的建设是为了让组织不要夭折，从小到大的过程中间，50个人以下的团队可能不需要HR，甚至我都在想，二百人以下的组织存在，HR是没有意义的。
原理在哪里？人只要被分工，就是官僚。一旦有一个标签叫HR的时候，官僚就产生。人没有分工的时候，就没有官僚。因为没有分工的时候是大家一起。今天你代管一下人事，你好像数学还可以，把账记一记。没有人的边际，没有岗位职责。
小规模的组织，一旦贴标签，这是财务的人，这是人事的人，这是市场的人这个组织就已经开始往恶化发展，尤其500人以下。
但是到了500人以上，必须要有HR。因为HR是个专业的工作，你要考虑组织建设。到了一定规模以后，必须要做组织建设分工，HR专业就产生了。
一系列组织建设、标准政策实施推动变革，都是为了让组织再变大一点，变大的时候再变强一点，不要夭折。但更高级的是什么？你做这些的时候，你有跟战略、使命、发心连接的初心。
另外一部分你是要通过那些体系化的制度建设产生文化，文化最后是让这个组织尽可能的不要死亡。生命曲线到了一定的时候，一定会衰落，但是衰落的时候，组织有能力进入新的市场，提供新的产品和服务。
HR要守住公司的使命。如果你公司有使命，守住使命，传承使命。HR工作的一个重要产出是文化，但文化是要通过干部的选拔、淘汰激励制度保留下来。
一个公司可以没有使命，但是如果有使命的话，HR是幸运的，如果你可以跟你的团队一起建立一个相信使命的干部队伍，你有机会让组织强大，健康起来。
如果没有使命（实质意义上的，不是贴在墙上的），你要让组织变得温暖。温暖不是指薪水福利有多好（当然不能太差），也不是政策制度要“讨好”大家，而是指公正、透明的决策机制和信息利益共享的机制…
组织不管它大或小，不管人流动进出，你一定要让组织在一个透明的、可信赖的环境温度上。物种有“生态位 ”，公司有“好”和“普通”。
HR在今天这个时代承担着极其重大的使命，deal 着广泛的“利益相关者”，承担着重要的责任，前后左右对于人的看法、关系的建立，员工管理层，用户消费者、政府，以及组织的健康及由此带来的商业的成功和社会价值。
只要一起努力，大家可能在未来是中国产业和中国优秀公司里边的一个强力的建设者。
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