辩手是干什么的？
辩手就是要说服对方。
辩手能做到吗？看过《奇葩说》都知道，即便一方说的再有道理，另一方也不会同意对方观点，因为这是辩手的职责。
那像辩论一样说话岂不很容易演变成杠精的撕逼大战？
不会，因为辩论有裁判，最终的输赢不是你说的是否有道理，而是裁判认为你说的有道理。所以，辩论的输赢不在于说话内容本身，而在于听你说话第三方。
明白这个道理，就可以回到职场上，当你和某人发生分歧，不得不一辩雌雄的时候，一定要想好谁是裁判。
就像《奇葩说》，你会发现辩手大部分时间，尤其是一辩、二辩，不是在讲道理，而是在煽情，目的不是辩倒对手，而是感动观众，因为观众才是整场比赛的裁判。这个跟法庭也一样，律师攻击律师的目的不是为了说服对方，而是为了影响法官的判断。
那职场中谁是裁判呢？
你的同桌？前台？隔壁部门的死党？显然都不是，因为他们再怎么认同你的观点也不可能改变什么。
以前我有个同事，在客户归属问题上跟其他同事发生了争执，她跟她的同桌，也是好朋友，说了这件事情，好朋友觉得那个同事做的很过分，并劝她跟领导说，让领导替她做主。
她有点犹豫，她又跟行政主管说了这个事情，行政主管也觉得对方做的不对，并表示支持她。
在获得众多支持后，她决定去跟领导说这个事，想把这个客户要回来。一开始领导还很同情，觉得要好好处理一下，但后来她又说，同事和行政主管都说该让我来跟进这个客户······
后来领导并没有让她来跟进这个客户。
领导为什么这样决定呢？原因就是她没找对谁是“裁判”。你向同事或者行政主管诉说自己的遭遇，她们无论是出于理性还是礼貌，都会倾向于替你说话，但这并不能决定事情最终的裁决，因为领导才是“裁判”，他不同意，别人说的再多也没用。
更重要的是，裁判不喜欢听到谁谁谁是对的，谁谁谁是错的，就像法官不喜欢听到律师说，这个人该怎么判是一个道理，因为法官才是最终的裁决人。
她说同事和行政主管都支持她，就是在剥夺领导的裁决权，这么说是不明智的。
还有一次，是发生在我们公司的一次推广活动中，市场经理在提需求的时候没有考虑全面，修改了几次，这让产品经理有些不耐烦。
有一次，市场经理又提了一个改进的需求，并希望产品那边能尽快修改，经过前几次的折腾，产品经理开始有点爱答不理，市场经理看这种反应就很着急，然后就跟产品理论了起来······
产品一直在听，并一直追问，是否能确定这个需求，并不改了？市场经理始终不敢确定这个点，并无奈的说，“我们活动做的少，经验上也不是那么丰富，我不能确保一定没有变动。”
说到这里，市场经理的情绪有点控制不住，明显听得出焦虑和无奈，声音也变的沙哑起来，而产品经理一直比较淡定。
后来，领导出来调解这件事，领导明显站在了市场经理这边，原因其实不是市场经理更有理，而是市场经理的情绪和着急的声音影响了领导。
通过上面两个例子，不难发现，职场中要想获得支持，就必须要考虑谁是裁判，如果还想让结果有利于自己，那就还需要知道怎么去影响裁判。
依然是靠说话，但要想影响裁判就要具备一个说话的核心能力，叫做：探照灯式的讲述能力。什么是探照灯式的讲述呢？简单的说，就是聚焦，比如我们谈公司发展情况，有人说，公司通过这一年的努力，客户对于我们的信任度越来越高，有很多客户在产品到期后都选择了继续购买。
还有人说，公司通过一年的努力，客户数量同比增加了20%，客户的复购率从原来的10%提高到了30%。
两段描述虽然都在表述同一个事情，但后者更容易让人记住，因为后者的描述更聚焦。
再比如，很多销售团队会遇到的一个问题，就是客户归属问题，两个销售都说这个客户是自己先接触的，一个说，这个客户我跟他聊了很久，我已经把产品都介绍的很清楚，他也很有意向购买，而且也给我留了联系方式。
另一个销售说，这个客户目前主要问题是，现有产品在业务高峰期时，给他的增加了10%的成本，目前急需找到一个替代产品能降低他的成本，目前我们的产品价格正好在他预期的10万-15万一年计划氛围内。
听完这两个人的话，如果你是主管，你更愿意让谁来跟进这个客户？显然，从成功率上来讲，后者因为谈的更深入，切入更精准，跟下来的成功率也会更高。
总结
在职场，想要获得更多支持、想让领导的决策更有利于自己，就要有辩手思维，即不能执着于说服对手，而是能找到谁才是最终胜负的裁判，找到后，再通过探照灯式的式表述让自己的观点更聚焦，从而影响裁判，让最终的决策有利于自己。
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