本书的副标题是——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍。
OKR（Objective and Key Results）是一种目标管理方法。可用于创业、项目、团队和其他管理工作中，比传统的KPI更完善，从前到后——目标、过程、结果，都有相应的方法，而KPI只关注结果，忽略了过程和使命。
什么是OKR
OKR源于惠普的MBO（management by objective）目标管理法。目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：
第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；
第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。
遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数不胜数，团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。
多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。
O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。
我使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。
一、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。
第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。
第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。
二、制定OKR，和团队讨论关键结果，每阶段复盘OKR实施中的问题
团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！
右上方，列出目标，以及关键结果，后面再标出信心指数。
左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列。也许各团队偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为P2，但是大家要知道，我们的目的不是事无巨细地安排事情，而是让大家知道目前公司关注哪些重要的事情。
左下方，列出我们后续计划要做的重要工作，这个模块是为了保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
右下方，这里将填上我们的状态指标。接下来我们将会遇到很多挑战和问题，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
OKR图例
三、无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级。 有句老话“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 “当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。 ——领英首席执行官 杰夫·韦纳”
因素3：没有做好计划。 做了计划并不等于，只要有意志力就可以去坚持完成。人的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上。 “重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。 ——德怀特·艾森豪威尔” 。重要紧急矩阵上，人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。所以，正确的做法是，你要给重要的事情明确期限，限期完成。
因素5：轻易放弃。 实施OKR失败的企业有的是，设定目标太低，从来不知道给自己一次挑战的机会，有的则是期望太高。最常见的则是没有跟进目标，直到季度最后一周才发现事情没有任何进展。而成功实施的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，吸取教训，改进无效的事。
四、成功之路
欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
1、在实施OKR之前，先明确企业使命
如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。
如果想找个地方赚钱，不如去华尔街的咨询公司，如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试试创业。创业可能始于创始人的一句话，比如，“但愿学生可以知道某位老师确实很有水平”，抑或“我希望在我最喜爱的咖啡店喝上一杯好茶”。其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。 就像“通过共享视频连接遥远的家人”“把好茶送到喜欢它的人手上”这些使命一样，你的使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
可以用这个简单的格式描述公司的使命： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
谷歌：整合全球信息，是人人皆可以访问和受益。
亚马逊公司的使命是：“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格”。即使你忘记了其余的，你依然可以记住“以客户为中心”的核心使命。Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”。菲滋咖啡，你可以问它的任何员工，他们会告诉你他们的使命是“让你的每天更美好”。
你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。
先试着去描述一个你至少能坚持5年的使命。使命给你方向，OKR给你明确里程碑，让你更专注。
2、OKR基本原理
OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定目标。要遵循以下3个原则。
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。 好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。
原则2：目标要有时间期限。 如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。
原则3：由独立的团队来执行目标。特别是在一些大公司，目标必须真正属于你，没有借口。
目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。
下面则是几个不太好的目标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。 为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。
以下是几个好的目标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。
3、关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成”。
通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括： • 用户增长 • 用户激活 • 收入增长 • 产品性能 • 产品质量
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。OKR设定的目标都是有难度的，起初可以设置5/10的信心指数。（1/10表示一点戏都没有， 10/10表示这个可以搞定）
设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。我认为一开始就正视50%的失败就是最好的定位。 不能很容易达成，也不能根本完成不了。
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。如果我们的目标是在月球上安家，就算没有达成目标，也能领略另一番风景。
五、OKR使用的六大场景
（六大场景，具体操作细节丰富，须见原文。）
场景1：如何开季度OKR会议
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3：OKR会议的7个步骤
场景4：为最小化的可用产品使用OKR
场景5：使用OKR改进周报
场景6：避开OKR常见的坑
六、最后的建议
OKR和年度评估（如何恢复目标的魔力）
1、用目标来定义和驱动成功。
2、KPI给不了让团队高产出的目标。 OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工清楚阶段性的目标挑战。它让团队挑战极限，聚焦突破目标，切勿把它和绩效评估挂钩。
3、实时追踪目标进度。
4、自上而下的目标设置，兼顾自下而上的成分。
在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的。
5、如何评估绩效、升职、加薪。不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。这样，年终评估就变得很简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，不过是多一次交流而已。
你可以下载一个OKR练习册，也许对你有帮助：http://eleganthack.com/an-okr-worksheet
最后的建议：
• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
金句：
创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。
此书拆得辛苦，因为工具书，如果只记录操作方法，容易遗忘背后的原理，所以贪多冗录。故脉络框架附稍许血肉，以求日后不忘。
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