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拆书004:《OKR工作法》(1)

拆书004:《OKR工作法》(1)

作者: 翔述 | 来源:发表于2018-07-31 09:50 被阅读12次

    今天要拆的书是《OKR工作法》,作者是克里斯蒂娜·沃特克 [美],中信出版社2017年9月出版。

    这本书首先虚构了一家创业公司,搭建了一个虚拟的商业环境,围绕这家公司的试错、困惑、决策和成长脉络,生动形象地说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。

    这是一本类似小说的管理理论、工具书,读来非常的轻松有趣,也很实用,推荐阅读。

    【R便签】

    今天的R便签,来自本书的第27页和36页,一个是OKR的定义,另一个OKR应用的一个示例。

    P27 P36

    【I便签】

    [what]

    首先,从概念上或者形式上,OKR有两个部分:"O"的部分是指"objective",就是目标;''KR''的部分是指"key results",就是关键结果。所以后面我们所看到的36页的一个OKR示例在形式上也是由这两个部分组成的。

    其次,从实质上,我们需要了解,OKR是一种战略目标任务体系,是一种目标体系构建方法论,也是一种目标推进方法论。

    [why]

    OKR为什么这么设计呢,与我们传统观念中的目标管理有什么不同呢?

    OKR中的目标,基本不设量化数字,单纯说明要做一件什么样的事情。比如:推出一个很棒的最小化可行产品(MVP)。OKR中的关键结果,就是用来衡量要做的事情做没做的标尺。比如:未来一个月内MVP的访问量超过10万人。目标用来明确方向,关键结果用来量化目标。

    由此可见,传统目标管理中的目标只是OKR中的关键结果,在OKR中是作为“指标”来定义的。

    [how]

    那么如何来做OKR呢?

    作者给出了几条建议是:(1)极致聚焦,团队目标尽量控制在三个以内,以保证团队把主要精力都投入到最重要的目标上;(2)目标要有挑战性,要去寻找可能达到的最高目标,而不是传统目标体系中致力寻找的最可能完成的目标。(3)讨论关键结果时,要让团队人员共同参与。(4)关键结果在于精,而不在于多,万不可事无巨细、面面俱到。

    【A1便签】

    前两年曾作为项目经理,带领项目团队为客户单位实施企业内部控制体系的搭建。传统意义上的MBO、KPI等管理工具,对知识型、团队制的组织而言并不十分凑效。我们都知道团队制工作最大的特点是协同作业、集体交付、最终认可。而无论MBO还是KPI最大的逻辑是目标分解与承接,每个人头上都有指标、都有考核,人人只关心自己完成的情况。这就导致了目标无法真正聚焦到最终向客户交付的结果上,个体最优不能保证团队最优,个体完成更不能代表团队完成。如果当时知道OKR这个工具,相信对于团队的管理、任务的推进会好很多。

    【A2便签】

    如果以后再做项目型、团队制的工作,我会引入OKR目标任务体系。主要会依照下述步骤实施:

    (1)召集团队全员,共同商讨确定我们的最的目标,比如,O:向客户交付一套完美的内部控制体系。

    (2)基于该目标,确定我们需要达成的关键结果。比如,K1:两周内客户制度审阅率100%;K2:客户高管访谈率100%;K3:完成100人的问卷调查,有效问卷不低于80份。等等。

    (3)定期复盘,看看关键结果达成情况,共同查找原因,弥补差距,直至达成最终目标。

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