房晟陶：“判断哪些问题不是问题”是成为真高管的关键一步

本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：房晟陶

正文字数：2700字

任何一个组织，在任何一个阶段，你放眼望去，都有一大把问题，都有很多不尽如人意的地方。

• 进到一个大公司，你可以说它慢、官僚。

• 进到一个小公司，你可以说它决策太草率，高管团队不成熟。

• 进到一个创业公司，你可以说它996、007令人痛苦。

• 进到一个老牌世界500强公司，你可以说它工作生活过于平衡。

• 进到一个制造业公司，你可以说它太讲纪律，中高层太没个性。

• 进到一个战略咨询公司，你可以说它太精英范了。

• 如此，等等。

这些说法对不对？起码看似都挺对。

可是，这样指出问题或者指出这样的问题根本算不上什么水平。如果你只是个吃瓜群众，当然可以这么说。但如果你是高管、从事组织及人力资源工作的专业人士，只评价到这个层次，那是难以令人满意的。

因为这也就是停留在“外行看热闹”以及“蒙古大夫”的水平。

不仅如此，如果你是公司内的一员，总是这么做，很容易激起那些真正做事的人的“无名之火”。

这种无名之火一方面来自“竖子不足与谋”的愤慨；另一方面，来自于这种点评背后所显示出来的“看客心态”，“talker而不是doer”的角色定位。

更关键的、更有水平的、更有价值的事情是“判断哪些问题不是问题”。

“判断哪些问题不是问题”，这是做好高管工作、组织及人力资源工作的诀窍，也是一个人成为“真高管”的关键一步。

有些人很爱收集信息、见识广泛、经历也很多元，所以挺善于做“点评者”、“提问者”，容易给人留下“思考全面系统”的印象。但要注意，这类人中的绝大部分人只适合作为聊天的对象，作为征求意见的对象，难以成为“策略共谋者”。优秀的顾问、幕僚、后台职能中高层绝对不能只是点评者和提问者。他们在点评和提问的时候，已经有了一些初步的判断，只是用点评和提问在引导被服务的对象主动思考，自行做出判断和决策。

比“策略共谋者”更需要“判断哪些问题不是问题”的人是那些总揽全局的“操盘手”（比如项目经理、产品经理、职能负责人、事业部负责人），因为他们除了判断之外还得落地实施。在落地实施的时候，除了“判断哪些问题不是问题”，“操盘手”们还得经受额外的考验：承担策略选择的风险、对伙伴们负责、躬身入局各种繁杂事务、面对变革所招致的不解和非议等等这些“非专业因素”。

从“点评者/提问者”到“策略共谋者”的关键一步就是“判断哪些问题不是问题”。这里注意，我所说的“策略共谋者”不是纸上谈兵、自以为是的策略共谋。真正有竞争力的“策略共谋者”需要有“操盘感”（未出茅庐而天下三分），甚至在需要的时候还可以牛刀小试，打个样，建立威信。

判断哪些问题不是问题时，具体要考虑哪些方面呢？

• 对这个公司、对公司这个阶段、对于这样一个一号位，哪些问题是真问题？哪些问题是伪问题？

• 哪些问题是“一套系统整合的关键举措”所导致的劣势或代价中必然的一部分？比如你选择了“精英人才”策略，就必然要面对其中一部分精英会把个人的职业发展放在优先于公司发展的“问题”。

• 你做出判断时，对“目标”和“意图”的理解是什么？不同人做出不同判断的一个重要原因是对“目标”和“意图”的理解不同。比如，如果你对目标和意图的理解是“成为一个中国公司”，那有些问题就不是问题；但是，如果你对目标和意图的理解是“成为一个全球化公司”，有些问题就是问题了。

• 你善于去挖掘这样的“目标”和“意图”吗？很多时候，目标和意图并不是那么明显。而且，随着公司的发展变化，“目标”和“意图”是动态变化的：原来我们觉得成为一个全国化公司已经不错了，现在发现，我们还可能成为一个全球化公司。

• 哪些现在不是问题，下一步会可能变成问题？所以就可以提前铺排，或者在当前的动作中不要用力过猛。比如，如果你已经预计到公司规模大了之后，靠“精英人才”是不够的，那么在一开始提倡精英人才的时候调子就不能起的太高、太决绝，对“精英人才”的定义也不能太狭窄（比如必须是清北复交的研究生）。

• 有哪些现在的问题，虽然是问题，但是是难以解决的，所以必须忍耐和接受，以时间来换空间。与此同时，如何安抚和管理那些“问题敏感型”人员的情绪，以使其不变成影响全局的负面情绪。

• 从外部竞争看，有些举措是“杀人一千自损八百”，这样的举措你可以不可以接受？

• 如此，等等。

所有需要承担责任、做出决策的人，都要“判断哪些问题不是问题”。

为什么要“判断哪些问题不是问题”？

因为我们想“赢”，想生存发展，而且资源条件总是有限。所以必须做策略选择。没有任何策略选择“没有问题”。只有你主动选择了一些问题，才意味着你真正做了“策略选择”。

时刻想着“判断哪些问题不是问题”的人，他们会体现出不一样的人设，不一样的紧迫感和节奏感。他们会对那些“点评者”、“提问者”本能地警觉。在试探了几次之后，如果发现他们是talker和看客的时候，就会厌恶他们和避开他们。

当然，如果一个人比较善于“看人”，从一开始就不会把这样的责任机会交给那种疑似看客和talker的人。对于创始人/一号位、高管、HR中高层人员来说，这个能力绝对是个高杠杆的生产力。

当然，我绝对不是说一个人一出生就注定了是看客和talker。

怎么样引导一个人去形成“判断哪些问题不是问题”的习惯？就是得让他们去承担责任，那种需要做出方向判断和策略选择的责任，而不只是任务很艰巨但方向和策略很明确的事情。

一个公司如果建立了一个好的人才体系，可以把更多的人引导、发展成这种能够承担责任的策略共谋者及操盘手。不好的人才体系，甚至会把很有这样潜力的人都变成看客和talker。

从个人角度来讲，每个人都要对自己的职业发展、事业发展负责。他/她也得从各个方面去证明自己不是这样的看客和talker，而是可以信赖的“策略共谋者”、可以独当一面的“操盘手”。做了这样长时间的准备和预演之后，“机会才会留给有准备的人”。如果你想成为这样的人，那么你可以试着从“判断哪些问题不是问题”这个视角审视自己、要求自己。

最后再强调非常关键的一点：“判断哪些问题不是问题”更多是个工作方法和工作态度；这个工作方法和工作态度要发挥作用，离不开对专业的认知和敬畏。

你对于所讨论的事情真的有专业了解吗？所谓专业，就是对事物背后规律的总结。有专业深度的人，可以更多地“预测”事物的发展变化，可以提前知道各种不同选择各自的优势和劣势。你用几年时间获得的惨痛顿悟，对于别人来说可能是几十年前的日常操作。所以要敢于承认自己不知道，善于从间接经验学习。

因此，没有深度的专业认知，缺乏对专业的敬畏，只有“判断哪些问题不是问题”的工作方法和态度是不够的。当然，有了“判断哪些问题不是问题”的态度，会促进一个人更愿意去“专业学习”；一个人有了更多的专业认知，也会更善于“判断哪些问题不是问题”。在两者之间去建立良性互动，那将会加速一个人成为“真高管”。