根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士研究发现，消费者的心智不能同时拥有七个以上的单位，换句话说，消费者只能为每个品类留下七个品牌空间，甚至更少。随着研究的深入，市场营销专家发现消费者记住品牌的数量更少，最终连七个都容不下，只能给两个品牌留下心智资源，也就是品牌“二元论”。
韦尔奇在任职通用电气时，就意识到消费者心智容量下降的情况。他上台后做的第一件事是砍掉集团规模小、盈利少的弱势品牌，只留下集团强势品牌，并集中集团主要资源对强势品牌进行建设。韦尔奇通过这些做法，让通用很多优势品牌在消费者心中占领至高点，成为消费者心中第一品牌。韦尔奇也因此获得“世界第一总裁”的美称。
韦尔奇砍掉弱势品为集团强势品牌铺路，让强势品牌获得更高的注意力。强势品牌在“马太效应”影响越来越大，当消费者在选择同类产品时第一时间就想到通用电气，通用电气的营业额自然是持续上升。
消费者心智容量的下降预示着品牌进入消费者的心智的难度加大，很可能品牌动用了大量的人力、物力和财力做了很多营销活动，仍然面临消费者心智已满的局面，品牌无法攻入消费者心智中的困境。要解决这个问题，企业必须要让品牌极具个性和差异性，从而在众多的品牌中脱颖而出。
七喜品牌依靠品牌定位的差异化在美国饮料市场脱颖而出。当时美国饮料市场被可口可乐和百事可乐瓜分完毕，七喜要是再用饮料的定位抢夺市场，不仅会遭到两巨头的联合绞杀，同时它的这种做法，很难抢占消费者心智资源。七喜品牌要想突围，必须要使用一种和这两巨头有所差异的品牌定位，才能抢占消费者市场。所以当时它采用“非可乐”的品牌定位策略，从而和可口可乐和百事可乐区隔开，成功抢夺消费者“非可乐”心智的定位，一跃成为美国市场上第三大饮料品牌。
但是并不是所有企业像七喜一样采取差异化定位抢占消费者为数不多的心智资源，而是企图用增加品类或者开设更多子品牌来获得消费者的青睐。运用这种方法的企业90%都沦为市场炮灰。
中兴通讯是中国市场通信的领军企业，在智能手机风潮出现时，品牌开始进军智能手机行业，一开始依据自身科技实力再加上运营商的扶持，发展势头一片喜人，成为当时仅次于华为第二大国产品牌。后来由于智能手机市场需求的分化，竞争对手的增多，品牌经营者经营思想发生变化，品牌开始走上品牌扩张之路。推出中兴红牛、中兴清漾、中兴星星、中兴威武、努比亚、布拉格品牌，多品牌非但没有抢夺更多的消费者，反而让本来消费者就不大心智容量更为堵塞，不仅干扰消费者品牌联想，而且弱化原有品牌形象，从此丧失国产手机品牌第二的宝座，而今企业智能手机出货量远远被小米、华为、OPOP甩在后面。
在这个消费者心智容量下降的时代，企业如果想通过多品牌策略抢夺市场无疑会损害原有品牌形象，这也会违背品牌扩大的初衷，因此企业在品牌扩张时，一定要谨慎再谨慎。
但是更让品牌欣喜的是，消费者心智容量的下降也意味着品牌一旦成为消费者第一品牌，就会有更大的发展机会。至于如何做到消费者心智的第一品牌，品牌就需要认真研究目标市场的状况，消费者的需求，知道消费者到底需要什么，然后再制定差异化的品牌定位，集中火力进行强势宣传，牢牢占据消费者的心智。
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