V读|如何国际化

V读|如何国际化√

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干部队伍建设是将来的瓶颈，可从国外调有两年经验的回来当用服、销售的机关干部，中高层干部全部要国际化，这样用两年时间可以实现用服、销售、财经干部国际化。（来源：EMT纪要[2005]029号）

前面讲过，高管的国际化，是有风险的。特别是纯粹的歪果仁，直接到本地念经的话，总是觉得有点口音怪怪，思维怪怪。

所以，一个比较好、比较保守的组发，就是把自己的人送到外国“泡洋墨水”——以中为本，以外为用。“可从国外调有两年经验的回来当用服、销售的机关干部”，嘿，挺老土的论调。

但是，实际上这个是最稳健的方式。

一切要以实用、好用为前提。

所以，任正非强调：

除在一些关键的岗位招聘一些高端的本地化员工以提升我们的业务和管理能力外，本地化员工的主要贡献定位在帮助公司在当地业务和管理的落地，帮助把公司的价值传递给客户。（来源：EMT纪要[2006]018号）

我们走出去的时候，关键岗位，还是先放自己的人。本地员工做好帮助公司本地化的落地——发挥他们的长处。

不过，全球化还是必须的，即使某些关键性岗位暂时没有合适人选，也要审慎地开展。

继续加大公司全球化运作结构性缺失的高端人才，尤其是能迅速提升公司端到端流程，改善业务和管理短木板［如质量、流程、财务、交付件、架构设计、Marketing（市场营销）、Turnkey（交钥匙工程）、人力资源等］的业内专家引入，调整业务和专业人员结构，适应国际业务拓展和运作的要求。（来源：EMT决议[2006]023号）

有时候，觉得管理就像是踩跷跷板。

左一脚，右一脚，看起来每个时候重点都不一样，但实际上都是围绕着一个目标工作，并没有偏离。

但如果静态地看的话，貌似确是有问题的。

这个就是Leader和worker的区别。

任正非说：

重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007）

可惜，现在我们太多的故步自封了。

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✎ 作者：V哥

₪ 更新：本文为个人笔记。20200610创建。

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