金三银四跳槽季，也是大多数公司晋升答辩普调加薪的好季节。很久没上简书，答完毕业四年以来第四次晋升的答辩述职，来聊聊晋升这件事。
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脉脉上月经帖“为什么我每天最早到最晚走晋升名单上却没有我”，下面必有一条回复：
还不是因为你不会跪舔领导。
虽说表述不当，但也直指核心：刚毕业时我们总是横冲直撞天真浪漫，以为勤勤恳恳兢兢业业就一定有所回报。实际上，职场中不擅长向上管理，会导致尽管有百分百的付出、收益却大打折扣。
毕业四年磕磕绊绊，幸而遇到合拍的领导，才逐渐琢磨出来，合理的向上管理，对于职场有多重要。
用人不疑，反过来是不被疑人所用。挑选合心意的领导，是向上管理的基础。
天天骂着领导不懂欣赏，摸着良心问问自己：“我的领导是不是真的是个傻X？？”如果回答毫无疑问的是，那么出门右转，趁着好时候赶紧跳槽吧。
有人说，没用的，我碰到的每任领导都是傻X。
兄dei，那可能傻X的不是你历任领导，而是你自己。跳槽本身是一个双向选择，人家挑你，你也挑别人。
什么样的领导是好领导？每个人可能有不同的答案，就我个人而言：有业绩、三观合、能包容、愿护短。其他不说，如果你是个力争上游的“奋斗婊”，你的领导却拿着保温杯求安稳退休，大家心不往一处使，纵有理想也枉然。反之亦然。
企业领导背调你，你也得背调好他。面试观其言，功绩视其行，打听盘口碑。有一年拿了某博的offer，打听各方好友都说所在组领导是个精明、护短的好人，最终虽然offer没接，也还是推荐了一个在某条过得欲生欲死的朋友前去，果然后续大美好。
好的领导更上一层是一个和谐的好领导，有所长你可学，有所短你可补，各取所需才是真和谐。
向上管理，不是讨好谄媚，不是唯唯诺诺，是相互信任、目标一致、相互成全。
好了，假设现在有个领导在你面前，可能还不错，也可能你还是身不由己地在一个傻X面前。你注视着你和他/她。
你以为，同事群里“好的收到”“X总英明”就是向上管理；
你以为，每逢加班朋友圈一晒就是向上管理；
甚至你以为，凡无大小皆汇报就是向上管理。
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我不想说这些不对，万一就是有人吃这一套呢？（虽然碰上了吃这套的我肯定早就跑了。
我经历过的某一任领导，就叫他C君吧。C君特别有意思，新官上任三把火，第一把火，他让实习生统计他在群里发的消息有谁没回收到、有谁“收到”回迟了，三次以上没回或迟到警告处理。类似的小着眼点频出，大的目标方向一月N变，部门内怨声载道。五个月以后，他很快带着原班人马平职调动去了一个边缘部门了。（我已经手握50%加薪offer溜了。
实际上，虽然C君情商十分感人，我独立带项目、作为项目跨部门协同负责人的重要一步跳跃，就是在他这儿完成的。只是靠着“好的收到”么？
向上管理最重要的一条：成全你的领导。
看清一个事实，谁家当了领导也不是十项全能啊。你的业绩就是领导的功力，谁帮领导解决困难，再傻X的领导，也会懂得帮你解决苦难（钱、职位）。
A君初来乍到的第一个月，领着部门内新旧小leader熬夜改了5版规划均惨遭上级领导要求返工。听起来戏剧性但实际一点不戏剧性地，作为更了解细节、数据和项目状态的执行层之一的我，加入了熬夜小组，并在那之后的上级领导评估会中及时地接住了一些问题，终于通过了第6版规划。在这之后，由于我之前的项目在规划中重要性提高，便开始独立带项目、直线向C君汇报了。
（这里有个前提，我在C君来之前，机缘巧合已经在部门内实现了一次跳级晋升，名义上和我当时的小leader已经是平级关系了。但是在当时的公司，平级间存在汇报关系是正常现象，毕竟当时的小leader比我大了7、8岁，经验比较丰富。）
成全领导准则，某个反例也可以说下。我在C君这儿观望了3个月眼看整个大bu成事无望，正巧前领导，简称B君，向我抛来不错的橄榄枝，便速速离开。B君也是初来乍到空降管理，下有一工号2位数的30多岁资深老员工，深深秉持着“你没想到我想到了也不告诉你、等出问题了再嘲讽你”的呛声功力，活活把自己从二把手变成部门核心决策层之外。
和领导想法有争议？不妨把事情做的更委婉巧妙一些。
B君算是我心目中的和谐好领导了。无奈毕竟我不是他他不是我，总有想法出现争议的时候。此时除了和领导说不，我们还能怎么办？
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首先确定一件事，有争议的永远只能是实现的手段方式，但是你们的目标是一致的。如果不一致，先把你的目标无条件变得和他一致。
好了肯定要有人说这是跪舔了。但事实是，领导的一项重要工作，就是划定目标。你和他之间存在着获取信息的严重不对称、大局观和前瞻性能力上的巨大差距，如果没有参与定目标的过程，不要轻易质疑目标是否正确。且，一个经常动摇既定目标的领导，也大几率算不上是可靠的领导了（参见C君）。
ok，既然大家目标一致，那就什么都好谈、万事皆为目标了。
根据不同的情况也将有不同的解法。讲道理型领导，双方摆数据讲原因，总之但看谁能说服谁，谁的方案是更优解。如果谁都说服不了谁，查看分歧在哪里，有时候甚至两方案可以相互补充，融合出更好的方案。
当然也有某些时候，领导不知道为啥突然脖子以上进了水，会坚持要你做某些你评估下来很危险的事情。先别绝望等背锅、或者梗着脖子和领导说就不，你仍有两条路可选：
寻求外援。在事情敲定前卷入更多同部门或跨部门外援，由外援来陈述厉害和拒绝领导。
如果外援都说ok，那么还有什么话说呢？回想向上管理最重要的守则——成全领导。你要做的事情就是，理清其中的风险与收益，通过努力降低风险发生的概率。
最后，和领导有分寸地“交朋友”，适当用好领导
其实职场忌交朋友。但适度而有分寸地沟通，了解彼此当前的状态，还是很有必要的。重要节点适当汇报进度，有需要时寻求帮助。试想，在遇到一个重要工作时，你是愿意交给你知道他还是比较可靠的下属，还是交给一个你没说过几句话、干什么事永远对你遮遮掩掩的下属？
我算是一个社恐型死宅了吧，万幸，B君是个社交达人小文青，见人说人话见鬼说鬼话技术纯熟且自身领导魅力十足，破冰顺利。如果换个领导，大概在脉脉上哭诉为什么光加班不晋升的人，也要多我一位了。
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