工作中级别愈长,越发觉得更多的时间不是花在实际项目的操作和执行,更多的精力则花在了内部的沟通,求认可,求赞,求支持.往往一个大型项目,牵扯甚多,十几个甚至几十个所谓的利益攸关者,与会者济济一堂,开起会来都是乌泱泱的人头.
推行项目,执行项目,让项目顺利进行,关键在于一个词-共识，用一个通俗易懂的词来概括就是-“不让老大惊讶”，潜台词就是让你的项目重要节点在老大心中有数，不要在公众场合下拿出没有跟老大达成共识的内容，这样能否帮助你赢得老大的支持和首肯，让项目的进展顺滑很多。多数情况下,误解,不理解和反对源自于信息不对称或理解错误,花大量的时间去沟通,拉同伙,讲故事,是顺利晋升的关键.有些人天生游刃有余,有些人需要后天培训,有些人则无药可救，当然也不会有大型项目管理机会。
本人操作过很多项目,很多时候，立意方在A团队，执行方在B团队，而批复者在C团队，A，B，C三个团队，有着完全不一样的KPI和立足点，如何满足三个团队的需求，一个项目，让每个人都满意，让每个人都拿分，让每个人事后都可以洋洋洒洒写个千字文自己是如何贡献项目成功的，恐怕一个项目里，80%的人是这样的心思。只有20%真正关心项目是否立意高，执行完善，结果好。
这样的项目，一个高效而有手腕的项目领头至关重要，开项目立意大会前，需要多方多轮协调和沟通，耐心和决心是必备条件。这里教授几招小秘诀：
1．找到关键决策者，所谓的十几个甚至二十几个项目参与者，一般真正的老大不过2-3人，搞定了老大，成功也就不远了。所以需要在项目开始，搞清楚谁是老大，梳理清楚老大与老大之间的关系，摸透老大在乎的KPI以及行事风格。
2．搞清楚奏请老大之间的先后顺序，这好每朝每代，奏请皇上之前，必然有中枢，宰相，老大也有主次之分，性格强势和较为温和之分，把握轻重，至关重要。
3．把握老大在乎的关键点，每个不同的部门都有各自的KPI，如何做好连线，在看似分割开的利益点之间找到桥梁，串起利益共同划船是一门功夫。
例如一个品牌宣传活动，新品上市，牵扯到明星代言，各方部门，从销售到市场，从国内到国外，大家都想掺合一脚，投资实在浩大。
一个给广告创意公司的brief,都需要上上下下全球中国老大们一一签署，需要一种功夫：死缠烂打，胡搅蛮缠。最在乎时间点的人是项目管理者，其余人等只在乎何时何种方式做出来。
从初稿到更新稿，要考虑到外国友人休假不休假，考虑到老大们开会不开会，揪准秘书约时间，从微信到what’s app沟通催促，无所不用其极，还要极其有理有据，恩威并施，目的无非是及时收到反馈，往往老大们装摸做样，明明没看细节，还要提出各种荒谬可笑的意见，请一一记录，白纸黑字记录清楚，最后合成，用一招“deadline”, ”if not, then… delay”之类连滚带爬的总结陈词，然而给广告创意的brief却早就开始，等到最终签字画押，黄花菜都凉了。这个需要多年的揣摩和常识判断以及决断和担当的经验去完成。征求老大的签字和让agency开始工作并不矛盾，一个项目初始的定位，大的目标基本不会改，Insight也不会动，最多是小毛小毛病的修缮，各种废话可说可不说刷存在的comments，自己把握即可。
等到agency的初轮创意出来，这时候需要约大会一起看，可以直接约么？No, too simple and naïve，要拿着最初你自己过滤过的创意，去给最强势最关键的老大看，得到首肯才找更大的群体，所以其实大部分首次看到的内容已经是老板首肯的啦，还怕大会上有人提出异议么？当agency拿出方案，懂经的人都会察言观色先看老板的脸色，面色平和，一般聪明人也不会妄自评论，支支吾吾说的都是些有的没的。直到老大出马，笑眯眯的评论些无伤大雅的小修改，第一轮的会议基本算是顺利通过。试想想，如果贸贸然请大家一起来看从没看过的方案，还不知道要出多少的要蛾子。“不让老大surprise”是大型项目成功的基本要诀。
之后的几轮会议，就简单很多，把握了不让老大惊讶原则，项目推进会丝滑很多。
当项目接近尾声，不要忘记“承认功劳”原则，这是外企文化的精髓，认可每个人的贡献，特别是团队的付出，是外籍领导者最欣赏的领导力精髓。开总结大会时，不时的感谢“cctv,mtv, ktv”诸如此类话语需要挂在嘴边，打造感恩氛围。
“不让老大惊讶”原则，其精髓在于管理利益攸关者的期望值，当谈论的内容不超出和低于与会者的期望值，人性中求认可的机能也就发挥了作用，此招屡试不爽。适用于各类型项目管理，出师必胜。
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