知名企业一位优秀的程序员，因不满公司裁员选择了用惨烈的方式表示抗议。事件的原由尚未调查清楚，在此不便评论，但我想说说，我们HR在公司裁员中应扮演的角色。
企业要不要裁员，HR往往是执行者，无法决定更无法改变，甚至裁完后，自己也面临被裁的命运。但是只要我们还没有被裁之前，我们就有责任履行好自己在裁员中的职责。
裁员属于员工关系管理的重要内容，企业裁员，作为HR不只是要依规合法进行，最重要的是要充分发挥HR懂得员工心理以及沟通的优势，协助各层级管理者做好员工的情绪安慰，避免恶性事件的发生。
做HR的都清楚，企业的变革表面上是组织、制度、技术等变革过程，其背后却是人的心理改变的过程，变革的过程，人员的情绪非常复杂，更多的是负面情绪，如果不及时采取针对性措施，则变革将面临巨大的阻力，甚至导致恶性事件发生。
裁员的过程，与员工的沟通至关重要，如果不能有效沟通，常常让事情变得更加复杂。
有的公司让HR去谈，HR因为对员工的个人与工作情况并不太熟悉，谈话的过程经常被员工问得哑口无言，有的HR会直接或间接的将责任推至部门管理者身上，管理者又会将责任推回HR，导致员工与HR矛盾激化，让事件变得更加复杂且难以处理。企业裁员的时候，一些HR常被人威胁与恐吓，提心吊胆的上下班，甚至自己顶不住压力提出离职。
有的公司则由当事人部门负责人去谈，将裁员的名额分配到了各部门主管名下。与下属感情深厚，惜才爱才的主管要承受强大的心理压力，迟迟不敢开口，甚至不敢面对。我就听到过一位经理为了裁掉自己得力助理，找助理吃了三天饭，硬是开不了口，在第四天的时候，从不喝酒的她，要了一瓶酒，然后借着酒劲，终于将话说出来，说出来后，助理哭了，她也哭了。
与下属有矛盾的上司，裁员的时候就会变得异常冷漠无情，连员工正常的知情权都被剥夺，冷嘲热讽，甚至出现公开辱骂的情况。本来好好说话，员工还能接受，最后闹得收不了场，矛盾激化，有些经理，甚至因此丢了性命或受了伤害。
彼得原理告诉我们，很多在位的主管本身并不称职，没有相应的训练，是不可能天生就具备管理能力的。作为人力资源部门，组织管理者学习管理技能，并不断帮助他们提升管理能力是我们重要的职责。
每一位ＨＲ都明白，企业的人力资源管理主体是各层级管理者，员工关系最重要的管理者是直线经理，因此，教会她们如何处理各种复杂的员工关系，如何与员工沟通，如何管理自己的情绪是非常重要的。
人员管理的每项工作都应由各层级管理者与ＨＲ通力合作，管理者作为主角，ＨＲ作为参谋，妥善应对与处理好各种人员管理问题。
如果在本次裁员中，我们的ＨＲ有提前对所有管理者进行员工关系管理技巧的培训，对所有员工进行裁员前心理辅导，有对员工做职业规划指导或协助员工找下一份工作，有协助各位管理者根据每一位被裁对象制定针对性的沟通方案，可能，悲剧就可以幸免。遗憾的是，任何事情从来没有如果，只有后果。
值得我们ＨＲ反思的是，每天华而不实地谈论什么创新变革，分享什么最佳实践，莫若踏踏实实的做好企业的勤卫兵，在企业需要的关键时刻，能真正为企业分忧担责，可能会更有价值，更能让人尊敬。
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