组织结构决定了对工作任务进行划分、组合和协调的方式。管理者在设计组织结构时，必须要考虑五个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权。
工作专门化优点及缺点
工作专门化的核心就是把一个工作拆解成若干步骤，每个个体只负责其中的一个步骤，从而有效提升效率。
20世纪的前50年，很多管理者把工作专门化当成了提高生产效率的不竭之源。但是发展到现在，工作专门化也表现出很多状况：主要表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率、高离职率，
如何解决？
1、通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提升生产率。
2、让员工从事多种工作活动，允许他们从事一项完整的工作任务，以及让他们加入技能互补的团队，往往会大幅提高他们的产出和工作满意度。
部门化
通过工作专门化来划分工作岗位后，就需要对他们进行组合以协调相同或相似的工作任务。这里面有几种部门化的途径：
1、按照职能划分：依据所从事的职能来划分是最常用的方法。职能化的优势在于，把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。
2、按照组织提供的产品和服务划分： 比如宝洁的产品经理制。由于公司中对这一具体产品及服务有关的活动都由一个人指挥，很好的实现了责任主体的归位。
3、按照地域进行划分：如果一个公司的客户在地域上分布较广，而且每个区域的客户都由类似的需求，那么按地域划分，实行分片管理是有价值的。
4、按照流程进行划分：这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。
5、依据客户类型划分：每个部门的顾客都由不同的需求，通过为他们配置相关方面的专家，能够最大限度的满足客户的需求。
上述几点可以综合营运，也可以单独应运。从趋势来看，随着工作内容的日益复杂和所需要的技能日趋多样化，特别是顾客的需求变化越来越快，对服务的要求越来越高，传统按职能划分的部门模式明显难以适应新时代的需求，跨职能团队的发展已经成为趋势。
指挥连
指挥连是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报的职权线。指挥链在30年前，是组织设计的一块基石，然而到了今天，重要性已经大打折扣。
指挥链核心是要确保自上而下的组织指令得到正确及时的贯彻。然而，随着信息化的发展，沟通成本越来越低，一名基层员工在几秒内可以得到30年前只有高层管理者才能得到的信息，组织中的员工随时随地都能与其他员工交流，而无需通过正式渠道。
由于市场的瞬息万变，一线员工对变化和实际情况更加了解，以前由高层决策后再往下执行的决策机制面临着滞后的风险，让听得见炮声的员工来指挥战役已经成为趋势。很多原先管理层的决策权，已经完全授权给了一线员工，各种自我管理团队和跨职能团队日益流行。
以美国总统特朗普为例，特朗普完全抛弃了传统的层层传递的信息传递模式，而是借助信息化手段，实现推特治国，大大提升了效率，让决策更快，更有效。
控制跨度
控制幅度是指一名管理者可以有效率，有效果的指挥多少名下属。 控制幅度很大程度上决定了组织要设置的层级和管理者数量。
常规的控制幅度一般在5-6名下属。想要增加控制跨度，一般有如下两个方法：
1、通过激励机制设计，实现员工自组织，自管理，这样可以有效的扩大管理者的管理幅度，从而减少管理者数量和层级。
2、培训：通过大量培训，提升员工的技能和工作效率、以及工作态度等。
集权与分权
集权指的是组织的决策权集于一点的程度。近年来，如何让组织能够更加灵活和快速的适应市场变化成为组织发展的重要趋势。权力下沉以及成为共识。
如何分权,分哪些权利出去，是需要重点考虑的。权利分出去的同时，也需要配套责任和利益，只有权责利相互结合，才能有效提升企业绩效。
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