在上篇文章里我们讲了很多关于离散型（项目式）企业的痛点，那么今天我们来看看TOC的关键链项目管理能解决这些问题吗？
那么高德拉特博士的TOC关键链项目管理是为了解决什么问题呢？
TOC关键链项目管理是为了解决项目中出现的以下三个问题：
1）成本超出预算；
2）时间超出期限；
3）项目的规模或设计内容被修改、变更。
在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，如天气，供应商，环境等等（事业环境因素）。
但是项目经理给出的原因往往是
1)公司高层制定不切实际的日程
2）公司因为成本而选择不可靠的供应商。
3）组件项目团队太晚。
项目经理的下属提出的原因：
1)过分依赖进展报告，事后才发现所报资料不正确。
2）监管不足。
3）项目组成员频繁的被调派去处理各种突发事故。
4）太多无谓的’协调会议‘阻碍项目的进展。
所有问题都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是互相攻击。员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是外部。 有一点可以肯定，就是我们不应该忽视低层经理的申诉。如果他们说的是对的，那就是说，大部分错误就出自公司内部。换言之，公式内部应该是可以把项目管理得更妥善的。
当然我们也不能忽视公司高层的的意见。他们提出的问题都是一些不确定因素，一些在项目开始时难以预料的东西。 不确定因素是所有项目的典型特征。是这头野兽的本性。如果回头再分析一下项目经理提出的投诉会发现，它们也都是围绕着一些不确定因素。 这些因素直接影响项目估算的方式和结果。
尤其是大部分机构，提前完工不会获得奖赏，但延误却需要层层解释的情况下。 也就是说，为了8成，9成的成功机会，加进了几乎200%的安全时间。
结论：因为在所有的项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。这个问题值得深入讨论。 项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？
TOC还有三个关键假定(Key Assumption):
1.系统的绩效取决于系统的限制。(找出根本问题,而不是表面的问题)
2.局部或部门最优并不是整体最优的指标。
3.即使员工行为不好，也并不代表他是不好的人。(尊重每个员工)
TOC设定了一个包括五个步骤的过程，没有特别要说的，就是定位约束，解决约束限制，再重新定位新的约束，如此往复。其重点往往在第一步，如何定位约束？这在问题解决方法中都有涉及。
但动手前一定要注意思考两个要点:
1. 什么是最重要的目标？
2. 什么是表象？什么又是本质？
TOC强调的就是这样一个方法论，从自身的简单特性出发，找到各种约束(或限制)，并加以有效管理，就可以在短时间内改善整体效益。
约束理论TOC将企业管理分为成本世界和产出世界，前者强调局部的细化必将带来整体的改善，后者则关注于最终成果。这在多个企业管理或项目中都是最根本的矛盾。常常为了成本而为最终的产出带来更大的风险。
传统上，我们习惯于将问题分解细化，然后各个子系统齐头并进，逐个解决。资源充裕时当然没有问题。但事实上绝多数项目本身可用资源有限(如研发人员不足)，时间有限(如面临迫切的市场需求。)，这时重点突破才是最佳方案。
有时在一个组织里，一个产品被分为多个部门独立演进，常常在达成战略目标时无法同步，局部最优化伤害到整体的最优化。TOC强调的就是系统性的看问题，一个项目，一个组织都可以被视为一个系统。
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