这是刘思毅的第 137 篇原创，
持续日更，做最懂流量的创业者。
这一篇来分享，创业公司的团队的节奏。
上一篇我讲到，对于一个企业来讲，有业务的存量和增量之分。
存量是已有业务线的不断开拓，不断前进，不断优化，不断榨干 LTV，或者说基于原来的路径，一路前行，一路前行到极限。
增量，是 CEO 感觉是游牧民族一样，天马行空且乐观勇敢地提出了一个新的疆域，
而疆域本身也有一定的势能基础和业务能力的衔接，从存量到增量就可以直接过渡，努力拿到结果，然后努力开拓成新的「存量」。
我认为存量和增量的逻辑判定是：
第一，存量的极限优化是否已经在持续进行，并且看得到尽头。
第二，增量市场的规模大小是否值得用存量团队去新拓展；
第三，存量市场的开垦是否已经完成了一个新的战斗小队的平行裂变，为何是裂变，因为要有人守存量。
今天我想和群响会员们讨论的，就是团队问题，也是我认为是否启动增量业务的一个非常重要，甚至是最核心的因素。
我很早的时候，发过一个票圈，就是 XVC 的 Ricky 小哥哥一年前说的：
团队要不要打新仗，除了业务视角之外，还有一个非常重要的视角是：是不是已经通过成熟业务的战斗，分裂出新的战斗军团。
这是我今天希望分享的一个核心观点——
不仅是大公司的中层重要，创业公司的中层甚至更重要！！！
很多年轻的 CEO，包括 1 年前的我，都会想创业公司人口少，大家其乐融融，互相铁子来铁子去的，是不是很棒，大家真的很像家人。
然而并不是的，打仗不是其乐融融，革命不是请客吃饭，真正要拿到结果的事情，
一定除了兵，还要有能带兵打仗的人，一定要不断提炼出持续带兵打仗的人。
抛砖引玉说一说我对中层管理的思考：
第一，裂变、裂变、裂变
创始人在公司小的时候就要开始梳理培养操盘手的意识，中层的培养需要告诉员工，这个位置做得好就是你的，员工需要想象空间和价值感，除了自己和合伙人之间，需要能打仗的。
裂变这个意识要持续宣传、持续存在、持续在 reviw 的时候，传输给他们。
第二，奖励的公平就是对优秀者最大的不公。
我司从不避讳对有优秀业务结果输出的人的单独奖励，相反，特别反感 to all 老板的拍板，
普天同庆对于有结果的年轻人真的是一个噩梦，有无数个凭什么在心里缠绕，想着想着就离职了。
第三，容许不那么要的人的存在，就是给中层「兵」
公司到 10 个人以上，就需要接受一个现实，不是所有人都需要那么「要」，那么拼，那么有希望当 leader，
我们需要带兵的人，也需要兵，因此要按照对兵的要求，去接受团队中的兵。
很多 CEO 平时鸡血满满，也要求员工全部都鸡血满满，员工时时刻刻未来也希望出来创业，做公司，或者干一番事业，我觉得没必要。
这是对我之前的反思。
第四，授权。
中层不是说说而已，不是假大空，要有权力，要有能量。
权力是指，这个项目就是他的，他的地盘上做事情的人力听从掉配，或者这个项目上的指挥和资源掉配就是他的。
CEO 最忌讳的就是授权但是不是真正的授权，就是简单口头，让人们去做但是又指手画脚，这是感受很差的。
第五，赋能。
不是所有的人第一次做项目都可以做的很好的，在战斗中闭嘴，不意味着你可以撒手不管，
要让一个合格的中层起来，可能你需要在他蹒跚学步做项目的时候，给他资源、给他方向，和他一起讨论。
中层需要小朋友的主观能动性，但是也不是自己长出来的，需要很多的耐心，赋能是真实有用，而不是添堵。
第六，也要夸奖、也要要求
有一个很明确的差别，我觉得今天的 95 后小朋友，对意义的追求可能比我当时更疯狂，尊重的需求可能比我当时更明确，
虽然不表现，但是内心一看就是一个非常讲求尊重、讲求意义的主。
对于这样一代人，方法论从来没有变过，要夸奖，要又要求，要看到成长，认真夸赞，也要推向绝望之谷，提出不断的高要求。
我最擅长的，就是目光不移动地看着的小朋友们，告诉他们，你要加油，我们对你期待很高，
但是你现在有什么问题，需要克服，以及我们这次项目的目标是什么，你要达到他。你一定要达到他，这是命令和 KPI。
第七，CEO 退后，主动承担起战略责任。
我最近意识到的道理，CEO的向后退，承担起的战略责任，是需要下意识下决心的，也是更难的，
因为排兵布阵比自己冲到前面拿结果的难度还是要大一些的。
要警惕自己从操盘手到 CEO 的艰难转型失败，我就是这样的典型，我沉迷做某些具体的执行的时候，往往就是我在逃离思索的时候。
该闭嘴的时候要闭嘴，这一点我也得好好学习，没有空间，时刻都有 CEO 的压迫，这是非常不好的感受，看结果，不看已经成为共识操作的路径。
但是又要盯着关键结果，因为你强调什么，就要反复盯着，这是抓重点的能力，眉毛胡子一把抓，只能说明 CEO 是无能的。
第八，公司不成长，画饼无用
没有一个真正的绑定，只有永远的利益，关于排他性和绑定，是一个很有意思的议题，可以找机会重点说，另外起一篇文章。
第九，勇敢激进的现金奖励
在一个有收入的公司，要明确收入的来源，拆解收入的业务归属，CEO 一定是最大的得益方，因此要舍得分钱，分小钱、赢大钱。
分钱的技术难度在于，如何在小公司的阶段，在只有一点点，而且不预期之后业绩结果怎么样的时候确定分钱策略的，
有以下技巧可以分享：
1，确定时间期限，提前约定奖励规则，但是奖励规则需要保质期短一些，因为业务的成功和结果多少不确定，只能在小范围的时间内约定；
2，奖励规则要提前明确，也是在锚定 CEO 关注的业务细节输出的关键结果，这也是公司的风向标；
3，不用是分成制，可以是现金的对应制度，即达到多少钱，奖励多少钱的逻辑；
4，以双月为拆解，可能是更稳定的一种拆解时间方式。
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