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案例解读:美团疯狂扩张背后的组织变革

案例解读:美团疯狂扩张背后的组织变革

作者: 谦启管理评论 | 来源:发表于2020-04-15 10:45 被阅读0次

    前言

    谦启学堂“管理者社群”案例分享来到今年的第三期,本期跟大家分享的是美团点评的组织变革。美团在并购大众点评后,业务多元化的步子越迈越大,也更有市场攻击性,尽管遭致很多非议,但其业务发展不可谓不成功。业务的背后要有组织的支撑,让我们来看看美团从2015年末以来的数次组织变革。

    2020年3月10日,蚂蚁金服CEO胡晓明宣布,打造支付宝数字生活开放平台,聚焦服务业数字化。而支付宝的此次改版,其首要目的,是打通阿里旗下的本地生活服务资源,来提升相关业务的市场占有率,进而遏制美团的发展。 

    那么支付宝为什么选择在如此敏感的疫情期间进行改版呢?

    一、“美团涨佣”事件解读

    有两点主要原因:

    其一,阿里早就看美团不顺眼了。国内的生活服务数字化市场,目前处于“双雄称霸”阶段。时间回溯到2018年,彼时阿里出资95亿美元收购饿了么,想以“饿了么+口碑”双管齐下的方式,从本地生活服务领域抗衡甚至超越美团。但是从目前的情况来看,美团仍然占据着该领域市场份额的大头。

    其二,美团目前深陷舆论风波。从今年2月份企业开始复工至今,美团陆续受到了全国一些地区的餐饮商家的联合投诉,原因便是美团对商家的抽佣比例问题,这对美团造成了不小的影响。上图内容展示的就是相关案例。

    因此阿里也没有放过趁火打劫的好机会,选择让支付宝在此时进行商家数字化转型,并配合目前饿了么对一些商家的优惠政策来“吸一波粉”。

    那么美团是如何向商户抽佣金的呢?美团首先按照地区进行划分,然后再将抽佣方式分为流水抽佣和菜品抽佣,或者应收抽佣和实付抽佣。抽佣方法大同小异,但都要乘以一个固定的费率,也就是抽佣比例。

    这个比例从最初的不到10%,到2018年前后的16%,再到现在部分地区高达20%以上。目前美团外卖的佣金费率,已经触到一些中小商户的盈亏线。

    但就像京东一样,美团自建的庞大而完善的配送体系,虽然保障了美团外卖的配送效率和服务体验,但同时也变成了其最大的成本项,拖累了财报利润:美团外卖2019年的佣金收入,超过70%都作为工资付给了外卖小哥。

    提高佣金费率是加速变现的最有效手段。美团在2018年赴港上市,那一年美团外卖的佣金费率就进行过大范围的调整。商户对美团持续提高佣金行为的不满已由来已久,本次新冠疫情就成为双方矛盾的一个爆发点。

    那么美团为何宁肯犯众怒并任由矛盾激化发酵,也始终不肯下调商家佣金呢?

    有业内人士分析认为,这与其目前严重依赖外卖业务贡献业绩有关。目前美团虽然在外卖市场的占有率超过六成,但是也造成了公司对外卖业务的严重依赖。这已然成为了束缚公司发展的一把枷锁。

    此外,作为线下餐饮旅游及酒店行业的旺季,美团的到店酒旅业务本应在春节为其贡献大量的营收和利润。

    根据上图的财务数据我们可以看到,美团的到店酒旅业务在2019年全年的营收,只占其全年总营收的22.6%,但这块业务却可以凭借高达88.6%的毛利率,占据美团全年毛利润的6成以上。

    但是受疫情影响,美团到店事业群的相关业务,在刚过去的2020年Q1期间近乎停滞,公司一季度业绩面临很大压力。在此情况下,如果美团下调了占据了公司营收半壁江山的外卖业务的佣金,从而导致公司的整体利润大幅下滑,那么美团的股价必然会受到不小的影响。

    再加上其新业务目前的盈利能力较差,如此一来,美团只能更加依赖外卖提升业绩。这也是其与合作餐饮商户的矛盾根源所在,也是美团坚持不降低佣金的主要原因。

    我们再简要回顾一下美团的发展,来看看其持续提高抽佣比例的必然。

    自2010年创立以来,美团经历了千团大战、外卖补贴大战、打车大战,又先后并购了大众点评和摩拜单车,边界不断扩张。抛开最早期的“千团大战”不算,外卖业务在早期对美团来说一直担任为其它低频业务引流的任务。

    通过将高频业务带来的流量不断转化到更多的服务中,在平台中形成闭环,正是美团早期主要的发展策略。

    基于这一定位,早期美团对餐饮外卖合作商户只收取不到10%的佣金,并同时给与C端客户以补贴,让美团不断获得海量用户。与此同时,高频的外卖业务增加了美团用户的黏性,不断向美团酒店及旅游等等低频综合生活服务业务输送流量。

    但自2016年以后,国内移动互联网进入“下半场”,流量红利慢慢消失,美团营收增速开始下滑。统计数据显示,美团营收增速已经从2016年223.04%下滑至2019年的不足50%。

    而对于互联网企业来说,增长率在某种意义上是比盈利数据更加重要的指标。美团增长率持续下滑就意味着公司高增长预期不能持续,这时利润就成了衡量公司估值的重要指标。

    尤其是美团在2018年9月上市时,那时美团的归母净利润还是负的,而资本市场对于已经上市的公司是没有太多耐心的。所以再加之这个因素的话,美团就更加迫切地需要财报变得好看起来。

    因此在以上背景下,美团的运营逻辑则由原本的“高频带低频”,转向了“全链条增收与创利”。美团在战略上也将外卖业务由导流向利润贡献转变,提高商户佣金、降低外卖小哥配送费等开源节流措施就被提上了日程。

    本部分我们通过对“美团涨佣”事件的解读,引出了美团在运营逻辑上的变化。我们知道企业的业务发展的背后是组织的支撑,通过组织结构的变化能够更加深入地了解美团的发展,这里以美团网和大众点评合并为始点。

    二、美团的组织结构变迁

    2015年11月

    2015年,团购行业趋于成熟,“千团大战”一去不返,取而代之的是美团、大众点评和糯米团三足鼎立。这也意味着当时的团购公司们,单凭团购拓展业务的空间已经不大可能。

    在美团、大众点评合并后不到两个月时间,新公司在2015年11月完成了第一次组织结构调整,前台业务调整为5大事业群,一个子公司,和以广告为代表的部分业务模块(如图),美团王兴出任CEO、大众点评张涛出任董事长。

    当时新美大这样调整组织结构的背景有两点。

    首先是自己所做的每一件事,竞争都还很激烈。外卖有饿了么、百度,酒店有携程、去哪儿,猫眼电影有微影、格瓦拉,到店综合有众多垂直O2O同行,每一条赛道的战斗都尚未结束。

    其次是国内从2014年到2016年,中国移动互联网用户每年依然有10%的增长量,依然是流量红利期的尾声。

    所以,组织结构的设置,必然以最大化、最快速获取用户为目标,这个时候就开始大肆地去谈协同,还为之过早,用户就那么多,美团不去抢,就被别人抢走了。所以从图中的这种前台和中后台的划分来看,可以看出,这种职能和业务相对独立的结构,可以给前台部门更大的授权,方便前线人员去开拓业务。

    说完了组织结构调整,再来看一下重要人员安排,因为人才是组织能否发挥作用的最关键的因素。这部分内容也可以为大家理解后面的内容扫除认知障碍。

    第一位是外卖配送事业群的王慧文,是王兴的大学室友。王兴在牵头创立美团之前的几次创业经历中都有他的身影。他也是美团创始人团队当中,除王兴以外曝光率最高的一个人,在美团内部号称“老王”。虽然外界有很多人都认为,他在美团是一人之下,万人之上,但是从一些其他的蛛丝马迹来看,他其实是美团的三号人物。

    第二位是穆荣均,美团的二号人物,中后台部门里面的人力负责人之一,他也是美团的创始人团队成员。这个人曝光率比较低,在美团内部也一直负责中后台部门的一些工作,而且目前直接持有美团股份的其实只有两个人,穆荣均就是除了王兴之外的那个人。

    第三位是到店餐饮事业群的干嘉伟。他在加入美团前是阿里的67号员工,阿里集团高级副总裁。网传的最多的版本是王兴在2011年“六顾茅庐”才把他请过来,来到美团之后的职位是首席运营官。他是美团在千团大战期间杀出重围的头号功臣,帮助美团梳理了组织结构,为美团的地推团队建立了SOP和考核奖励机制,打造了美团的地推铁军。他在这次组织结构调整后负责到店餐饮业务。

    第四位是吕广渝,此人我们需要在后面和干嘉伟放在一起详细讲述。两个人都是阿里系员工,经历非常像,也都在2017年先后退出了美团。新美大合并之前,吕广渝担任的是大众点评的COO,他在这次组织结构调整后负责到店综合业务。

    第五位是平台事业群的郑志昊,原腾讯系的员工,在猫眼电影被分拆独立运营后接管了猫眼。他在这次组织结构调整中负责平台业务,平台主要包含美团平台和点评平台两大块。

    第六位是酒旅事业群的陈亮,2011年入职美团,在王兴创办校内网时就和王兴有过合作,他负责了美团的酒旅业务很长时间,帮助美团做实了这个现金流业务。

    第七位是猫眼的CEO沈丽,原百度系的员工,她在猫眼被分拆并独立运营后离场,之后CEO的位置由刚提到的郑志昊接任。

    有了人员安排的相关信息支撑,后面的内容就会变得比较好理解。

    2016年7月

    2016年7月,王兴发布了内部信,美团点评也迎来了合并后的第二次组织结构调整,本次主要是对前台部门的调整。这次调整主要有两个背景:

    第一,在这之前的一个月左右,光线传媒正式入股猫眼电影,美团点评变成猫眼的“娘家人”;

    第二,此前三个月,饿了么完成F轮融资,阿里携手蚂蚁金服投资12.5亿美元,这是对美团、点评合体并引入腾讯的一次回应。自此,美团与阿里在生活服务数字化的对垒格局成型。

    几乎与此同时,王兴喊响了“互联网下半场”的概念。在关于此次调整的内部信中,王兴正式把餐饮、综合、酒旅定义为美团点评的三驾马车。其中,在原来的到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”,这意味着外卖和到店两大事业群有了共同的指挥官王慧文。

    美团外卖铁军是王慧文从2013年开始一手打造的,在面对强敌时,美团整合了餐饮产业链上下游,保证利出一孔。这就是餐饮平台诞生的根本原因。

    而在人员安排上,这次调整也出现了一个明显变化,就是干嘉伟退出了前台业务。王兴同样在2016年7月的内部信中宣布,美团成立互联网+大学,干嘉伟的职位变成了互联网+大学的校长。而这种“闲职”也被外界解读为阿里系的干嘉伟正在被边缘化。

    之前我们提到,吕广渝和干嘉伟同属于阿里系员工,有着相似的经历。这里我们来和大家分享一段比较耐人寻味的故事。

    二人都出身于阿里B2B业务,都从基层一步步做到了阿里集团副总裁。2011年2月,受阿里的“春晖事变”的影响,两人双双被降职、降级。之后,他们分别代表阿里考察潜在的投资标的,而当时火热的团购成为投资的重点关注领域。

    2011年上半年,团购领域的领头羊还是拉手网,彼时金沙江创投的朱啸虎多次劝拉手网创始人吴波引进干嘉伟,但拉手网创始人吴波未表达诚意。

    到了2011年年中,当时还排在团购第二阵营的美团,艰难地拿到了阿里巴巴领投的5000万美元融资。深感美团线下能力薄弱的王兴,六次飞到杭州邀请干嘉伟加盟。最后,干嘉伟于2011年底加入美团,担任COO。

    而吕广渝几乎是在同一时间,就加入当时体量更大的窝窝团,同样担任COO。但是随着窝窝团冲击上市的失败,吕广渝选择离开团购领域。

    但是干嘉伟却留在了团购领域。相比同行,美团在线上产品和技术层面有较大优势,干嘉伟加入后,线下短板被迅速补齐,美团在2012年对拉手网和窝窝团实现了弯道超车。

    同时,当团购的概念升级为O2O后,美团也由于线上线下综合能力强,从2013年开始逐渐取得了对大众点评的优势。伴随着美团的高歌猛进,干嘉伟在美团位高权重的同时,在行业内外积攒了很高的声誉。

    而吕广渝在离开团购行业后,于2013年创办亲子教育O2O平台“孩子学”。2014年,孩子学获得数千万元的融资。

    而美团则在2014年对大众点评发出了“一年解决战斗”的口号。面对狼性十足的美团,大众点评则缺少狼性、气势低落,大众点评创始人张涛四处寻觅更有狼性的管理者加盟。2015年3月,大众点评宣布全资收购“孩子学”,吕广渝加入大众点评担任COO。

    加入大众点评后,吕广渝迅速调整了大众点评的组织结构,换了更为激进和狼性的打法,并推出“闪惠”对标美团的团购。从用户端来看,这是一种比团购更好地享受优惠的方式。从大众点评的角度看,“闪惠”打破了行业对“美团是交易平台、大众点评是信息平台”的歧视。

    但“闪惠”交易额的快速增大是建立在补贴的基础上。2015年下半年,资本市场进入寒冬后,资本方没有继续支持大众点评的激进打法。而美团、大众点评的共同投资方红杉资本则催促双方合并。由于新一轮融资迟迟未到,大众点评创始人张涛被迫妥协。2015年10月,美团和大众点评合并。

    合并后,干嘉伟和吕广渝以戏剧的方式再次成为同事。但随着美团点评和阿里的直接冲突日益增大,阿里出身的干嘉伟和吕广渝身份尴尬,逐渐退出核心岗位。

    前面我们提到,2016年7月,干嘉伟在美团的身份从到店餐饮事业群总裁变为了互联网+大学的校长,这意味着干嘉伟退出了核心管理工作。到了2016年11月,吕广渝和干嘉伟双双离职的消息,在业内传得沸沸扬扬。

    两个已经从阿里离职这么久的人,还会因为曾是阿里系的员工而被边缘化,这也从侧面反映出了阿里组织文化的强大。

    在本次组织结构调整中,吕广渝虽然还负责“到综”事业群,但这个时候不论是他还是干嘉伟都已经开始寻找外部机会了。随后,美团点评在2017年1月确认了吕广渝退休的消息;同年4月,干嘉伟加入高瓴资本担任运营合伙人。

    以上便是美团点评第二次组织结构调整的相关信息。

    2017年1月

    半年后的2017年1月份,美团点评迎来了合并后的第三次组织结构调整。王兴在内部信中说到:下半场已经开始,没有中场休息,我们必须不断向前。这封信也首次将酝酿多时的公司使命公之于众: Eat Better, Live Better。

    而此次组织结构的调整,着力点有二。第一,是强化大众点评原有的特色和优势,第二,是借助美团平台巨大流量助推酒店业务。所以,调整的内容也就呼之欲出了:原平台事业群的点评平台与到店综合事业群合并为“点评平台及综合事业群”,刚提到的原到综事业群的吕广渝退休,相关业务由2017年入职美团的张川负责。他之前曾供职于百度和58同城。

    原平台事业群的美团平台将与酒店旅游事业群合并为“美团平台及酒旅事业群”。本次调整着重突出三驾马车的相关业务,其他部门的组织结构和汇报关系保持不变。

    这次发生在2017年初的调整,最终让美团的酒店业务获得爆发式增长,是下一年美团酒店间夜数超过同行的组织保证。

    2017年12月

    2017年12月,美团点评迎来第四次组织结构调整。王兴在这封内部信中说:“为更好的践行‘让大家吃得更好,生活更好’的使命,适应公司‘社会企业’的新阶段,我们将再一次升级组织,聚焦到店、到家、旅行、出行这四大 LBS 场景。”

    此时的一个背景,是美团在到店、到家两大赛道均已成为领跑者,旅行板块即将在间夜数上赶超同行。而以网约车为主的出行业务,在灰度测试近一年之后,被提高到了战略层面。

    而网约车是美团一直以来的一个“机动型业务”。在这次调整中,该业务从单独的事业部被划到了出行事业群,也并不是说明美团的这块业务自身没有做好。

    彼时美团的网约车在南京和上海上线后,呈现出了势如破竹的态势。并且在上海之后,美团还拿到了其他城市的网约车牌照,但其并没有冒进。此次美团将出行纳入LBS版块,并不意味着公司放弃了网约车,事实上他们确实没有放弃这块业务。以当前的视角来看,美团的这次调整更像是一次进可攻退可守的合并同类项。

    我们没能获得更多本次美团对中后台部门进行调整的信息,但结合之前的内容我们可以发现,美团的“点评平台”和“美团平台”两大板块,在其组织结构中一直是十分灵活的部分。这一点非常值得我们进行思考和提炼,毕竟从结果上看,美团如此处理的效果非常好。

    2018年10月

    2018年10月,美团进行了第五次组织结构调整,成立了两大平台,这类似于中台部门,同时将原有的四大业务部门整合成两大事业群,并成立负责供应链、生鲜的两个事业部。

    今年3月12日,美团对组织结构中的业务布局和汇报关系做了微调。由原美团外卖总经理韩建担任到家研发平台负责人、到家事业群CTO。原外卖事业部的其他部门负责人则转向美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中汇报。

    美团外卖表示,在疫情特殊时期,即时配送网络扮演了生活基础设施的角色,万物即时到家的LBS电商平台模式正在加速到来。“这些都依赖一个强大而稳定的技术平台做支撑,所以我们把一些技术部门整合起来,并设立到家事业群CTO岗位,希望可以加强研发平台一体化建设,用科技力量推动生活服务的变革。”

    在人员上,王莆中曾是百度LBS产品经理,百度外卖1号员工,其在2015年加入美团,当时为美团开发了自动派单系统。2018年,他从外卖及配送业务负责人晋升为美团最年轻的高级副总裁,除了负责外卖配送业务,也是大零售事业群的班委。

    总结

    美团在与大众点评合并后经历了多次业务“大跃进”,为了适应这种“狂奔”,其组织结构调整也充分体现了攻击性,主要聚焦在业务的组合方面。而在2018年的组织变革中,能看到“中台”组织的凸显,说明美团的组织结构总算走向精细化。然而在之后的一年多时间里,美团再未做出重大的组织变革,这与京东频繁的组织调整形成鲜明对照,难道美团觉得自己的组织结构已经很成熟了?好像并非如此。

    主编:谦启咨询 | 陈勇

    原创:谦启管理评论

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