非洲有句谚语：“若要走得快，就独自前行；若要走得远，就结伴同行。”创业者需要快速成长，找到一位与自己不同、能够实现互补的合伙人就变得极为重要。每一家创业公司都是一个小世界，在自我的矛盾斗争中不断成长。创始人和合伙人是一家公司的主角，他们往往主导着公司的发展走向。本文将从能不能和朋友一起创业、合伙人应该与我互补还是相似、如何判断双方是否志同道合、如何应对常见的分歧几个部分展开来说。
能不能和朋友一起创业？
在创业初期，创业者选择合伙人往往会从身边的朋友“下手”。
一起创业可以说是认清一个朋友的最好方式。一篇名为《友谊的代价》的论文，考察了3510个风险投资者，以及他们在1975-2003年间11895个投资项目。
论文写道，有的人选择与自己能力相当的人合作，比如同是名校毕业；但更多的人选择与自己的熟人合作，比如曾经的同学或同事。结果表明，按能力搭档可以增加投资的成功概率，而找熟人搭档，则会明显降低成功的可能性。
所有人都喜欢强联系，但关系是关系，工作归工作。现在社会学已经有了足够多的证据说明：对工作来说，同乡会和校友录并不是扩展人脉的好地方。《中国合伙人》这部电影上映后，“千万别跟好朋友合伙开公司”也成了热议话题。电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。
当然，朋友合伙创业成功的案例也不在少数，况且，长期的伙伴关系更有助于共同面对创业过程中的艰难险阻，团队也更容易在创业初期获得投资人的青睐。如果在寻找合伙人的过程中，你觉得还是某个朋友更适合，那么一定要在合作之前约法三章，考虑到最坏的情况，提前用书面合同的方式确定双方的责权利，用规章制度来约束指导双方的行为，而不是靠人情关系。
中间一旦觉得发生了问题，你就必须考虑一下能否继续合作下去。其实，很多合作者走不到最后就是因为中间的小问题没有解决，一点一点积累最后爆发出来。
因此，能否和朋友一起创业这个问题，需要辩证思考。如果朋友间相互了解对方的个性和能力，工作中能做到分工明确，用规章制度来规范双方的行为，及时解决小矛盾，相互照顾，一起分担，共同奋斗，那么创业成功就会成为大概率事件。
合伙人应该与我互补还是相似？
一个较为合理的答案是：理念和价值观上要相似，能力和经验上要互补。
理念和价值观上的相近，可以保证你们在重大原则问题上的判断是比较一致的，不至于出现根本性的冲突。这些重大的原则问题包括企业的战略方向、利益分配机制、做事的基本底线等等。
在这些问题上出现不同意见，通常很难取得共识。因为个性和价值观的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我们常说的“江山易改，本性难移”。如果在创业的艰难环境下，双方还要来磨合这个层面的东西，就会非常痛苦。
能力和经验上的互补相对更好理解。你擅长产品，他专于研发；你有丰富的运营经验，他则对于商业模式的建立更有心得；你对数字不敏感，他则是投资和财务领域的资深人士。这些都是很好的互补。
互补可以让你们在具体事情的推进中事半功倍，并建立起对于对方在专业领域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的领域都需要你自己来摸索，费时费力不说，风险还很大。
对于相似还是互补这个问题的解读，还可以反向进行。比如你们是能力经验上的相近，而在理念上互补，你可以想象一下是个什么局面，一定是你不会的他也不会，你觉得对的他觉得不对，那就真的很难合作下去了。
如何判断双方是否志同道合？
对于这个问题，不同的人可能会给出非常不同的答案。雷军就曾说过，他找人有两个要素：“一要最专业，小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快，把业务交给他，要能实打实做出成绩来；二要最合适，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。”
雷军说，他在三个月的时间里见了超过100位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士，两人第一次见面就谈了12个小时。
而周鸿祎表示，他会选择具备这四种素质的合伙人：首先应该有创业精神；其次要有很强的学习能力；第三，要有很好的开放合作心态；此外，还要能自我激励，自我驱动，同样一件事，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。
虽然答案因人而异，但仍然可以总结出一些判断标准，以下几条可为你选择合伙人时提供参考。
1、关系有一定的深度和广度，彼此信任
共事且维持朋友关系多年的创业团队关系更深，有可能经受住紧张和冲突的考验。合伙人未必需要成为最要好的朋友，但如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任合伙人的能力会导致手伸过头，还可能会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
2、了解彼此的优势和劣势，分工明确
尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人就不需要审视合伙人的弱点了。友谊更久自然也会更了解某人的特长和技能。这些不同的技能有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。根据每一位合伙人的技能明确划分职责，对创业的帮助很大。做事的时候每个人要有独立的角色，但同时永远要对其他合伙人的反馈持开放态度。
3、确保所有合伙人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而有的人希望逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度。不仅对成功的认知会影响运营决策，对失败的认知同样会起作用。
在创业过程中，其中一位合伙人急着退出的故事屡见不鲜，因此这个教训值得一提再提。对于拥有成功企业的创始人来说，避免在这个问题上发生冲突的关键是定期讨论这件事。应该在公司早期就设定好目标，并且对这个话题进行定期复议。
4、所有合伙人均应对股权分配满意
哈佛教授Wasserman发现，73%的联合创业团队一般在公司成立30天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何共同创业的人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候，没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值。过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况后再正式分蛋糕。话虽如此，这件事情还是不要拖太久，围绕股权的分歧最好在公司早期就解决掉。
5、永远要相互支持
这话听上去似乎太空泛，但是合伙人的关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员等的影响下。合伙人之间的相互支持可带来信心，确保合伙人和员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，任何情况下合伙人之间都应该背靠背相互支持，所以合伙人要尽量避免当着员工、董事会等人的面互相拆台，这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位合伙人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。
如何应对常见的分歧？
1、公司走向的歧见
在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起决定的。但进入1到100的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会以及重要的供应、通路伙伴。久而久之，合伙人对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。
防范这个陷阱要从根源开始：每当CEO有了新的资讯、成长、学习、领悟，应该积极地与合伙人分享，协助他们获得与你类似的成长。同时，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必须在“快”与“好”之间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。
2、无法适应制度
0到1的新创团队求快，因此不会有太多制度。进入1到100阶段，公司势必要开始建立一些管理系统，以在风险与发展中间取得平衡。
有些习惯了说干就干的合伙人，在此时会产生严重的不适应，时间一长甚至会觉得公司背离了创办的初衷。要解决这个问题，除了及早发现及早辅导外，请他们参与、主导制度的设计，也是协助合伙人适应新制度的方法。
3、越权管理
当公司开始有部门、部门主管，合伙人还是习惯看不顺眼就管，容易造成经理人的困扰。更有甚者，造成合伙人对经理人不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以，看到这样的行为要赶快提醒伙伴们注意。
4、无法跟上公司成长的需要
在公司快速扩张期，一个3人产品团队可能在一年内成长为30人，而两者之间管理上的不同，常常会让本来擅长技术、产品，但从来没有管理中大型团队经验的合伙人一时间跟不上公司发展的步伐。
回到扩张前，你应该早早找到好的CTO Mentor，在扩张中，经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后，如果他真的无法适应，也比较能够接受去寻找更有经验的CTO，而自己退居部门二把手、三把手。
5、利益分配
当公司越来越成功、越赚钱、离IPO越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个合伙人的相对价值，那团队中可能酝酿出不良情绪。
比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正，如果有合伙人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有B、C、D轮增资，你可以跟投资人要求“期权池”(ESOP)，通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的CEO，甚至会拿出自己的股权分配给伙伴们。
选择合伙人未必有一定之规，创业路上可能遇到的危机也远远不止上述这些，希望这篇文章能对你有所裨益，助你在创业路上少走弯路，也祝愿创业者们在2018年博得好彩头，大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。从过往案例，体现出了创业合伙过程中的几大问题：
首先是钱的问题，也就是股权纠纷。从西少爷、首席娱乐官、泡面吧、罗辑思维的案例可以看出，几个合伙人之间的撕逼基本围绕在联合创始人与创始人意见相左导致的股权纠纷。西少爷联合创始人孟兵、宋鑫、罗高景之间就因为控制权、股权等情况撕逼；首席娱乐官获得融资之际，两位创始人因“四六开”的股权闹到公众号停止运营；泡面吧在A轮融资快要完成前股权大战，甚至演变为创始人强行删除产品代码、产品停滞；“罗辑思维”的两位创始人罗振宇与申音因股权分配不均而分手。
在创业早期，创业者们对于股权、利益等方面的处置是天然的“空白”，诸多签署的早期文件和合同都缺少合理的法律保障，导致在创业之初就埋下了爆发的伏笔。
第二是控制权问题。由股权问题延伸到控制权问题，创始人和合伙人分不清楚“老大”，谁都想当CEO。西少爷人事大战，真功夫家族之争，拉勾网副总裁文双辞职事件、豆果网朱虹孕期被开、油通创始人和合伙人互相指责事件中都有权利争斗的影子。
第三是资本黑手。一旦有了外部资本介入，就意味着资本要和创业公司共担风险、分享红利，资本为自身利益着想，插手公司内部事务，A站CEO频繁更换就是最好的例子。
出现这些问题的原因主要有三点：创业具有很大的不确定性，创业者的适应能力也不一样以及公司的制度缺陷。创业的不确定性导致了创业者的期望和目标的不确定，随着企业发展不断遇到各种挑战，个人能力和适应能力的问题会被放大。制度缺陷则导致股权和控制权的纠纷。
建议：
钱要给到位；心不能委屈
人要跟你分手无非就是：钱，没给到位；心，委屈了。早期, 公司是不可能赚钱的，要么你多给别人一点决策权，多给一些信任，然后营造一种愉快的环境，要么就是给的股份很高，这样即使严厉、紧一点也没事。
而有些CEO既想让马儿跑，又不让吃草；既要合伙人拼命干活产出，又看不惯别人。
分手要快刀斩乱麻，好聚好散
“喜欢就在一起，不喜欢就分开，拖着最伤人”，恋爱里的名言送给创业者一样合适，创业路上难免遇到分歧，能解决的矛盾尽量解决，实在解决不了的就分开。但是分手也要好聚好散，人情留一线，日后好相见。和平分手的合伙人走了还能处处维护原公司的名誉和利益，撕破脸皮闹得人尽皆知的分手不但折了自己的名声还损害公司的利益。
创业先学做人
先做人后做事，这话不多解释了，成吉思汗有一句名言送给创业者们共勉。“打仗时，我若是率众脱逃，你们可以砍断我的双腿；战胜时，我若是把战利品揣进私囊，你们可以斩断我的手指。”
如果彼此间已经出现信任危机，那么两个共同创始人之间的合作也会走下坡路。这时候，你需要迅速采取行动，问自己，以下哪个结果你更容易接受。
方案1 – 和解，重建彼此间的信任
重建信任并不容易。要勇于承认错误和失败，并为此而道歉，不要再重蹈覆辙。因为重建信任需要时间，所以双方都重修于好的意愿，并有能力来解决导致他们彼此丢失信任的问题，然后提出功能性的解决方案（起点便是上述六个行动）使它们不再发生。但是，如果其中一方没有这个意愿，那么最好考虑下面的替代方案。
方案2 – 一个创始人拥有最高决策权，其他人作为更具行动性的角色，听命于他。
方案3 - 创始人们都同意引入一位新的合伙人
方案4 –其中一方离开公司
方案5 - 创始人们都同意关掉公司
当然，最后一种选择是最差的选择，但至少当开始讨论时，各方都清楚最糟糕的后果是什么。我在上面的选项中忽略了其他股东任何形式的法律干预行为，这并不是因为它们在法律上不可行（取决于你的股东的协议所述），而是因为除非创始人们沆瀣一气，否则最好不要这样做。
总而言之，保持信任需要努力，但要早有维系彼此间信任的意识，越早维持所有创始人之间关系，将更加有效和相互协助的工作关系。
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