帕列托法则，也就是大家所熟知的二八定律自提出以来，已经在行为学、心理学、管理学等应用中得到了广泛验证。近年来随着国民经济水平的提升和对教育的日趋重视，留学热催生了一大批留学中介。前些天看到了一篇讲述留学中介行业销售顾问市场推广二八现象的文章，推及日常工作所见，感触颇深。
留学中介行业的一个普遍现象，大部分业务由20%的留学顾问产生，另外80%的留学顾问由于完成不了销售业绩考核而处于频繁的流动状态。而能打单的留学顾问不一定是业务研究非常透彻的销售人员，有可能他们能跟客户天南地北的侃，客户基于人情相信他们就签约了，而这过程中有可能掩藏着一些留学顾问夸大或不确认的承诺。留学是个2-3年的周期性产品，销售顾问需承担自有客户的售后服务工作，基于前期销售可能预留的一些陷阱，导致后续客户不断咨询质疑，这部分能打单而对业务又不够熟练的顾问就要疲于应对，恶化下去的结果就是这部分人员干脆也辞职，留下自己的烂摊子不了了之。整个留学中介就处于一个不断培训新人销售的尴尬境地，一方面加重了公司人力培训成本，另一方面留学顾问留下的客户纠纷也会严重影响公司声誉。
上述的问题，归根到底是对售前支撑人员、销售人员、售后服务人员的定位不够清晰，希望一个人能具备所有的能力，殊不知人无完人，每个人都有自己的特长和劣势，特别是服务型人员，任何细小的问题到客户端都有可能被放大。如果能把80%中对业务研究很透彻的人员安排去做售前支撑，与打单型销售形成优势互补，既可以体现业务专业性又能规避很多无法实现的承诺陷阱。同时，对各项业务可能存在的售后服务问题进行系统化梳理培训，由专人负责售后服务，既可以降低销售人员的售后压力专心打单，又能提升客户满意度实现熟客经营。
作为笔者工作的公司，中国移动自成立政企客户部乃至后来的政企分公司，客户经理在整个体系内就承担了绝大部分销售工作。早期整体业绩持续上升时期，业务主要聚焦本职CT方面，品类较少，功能简单，客户经理在日常的销售过程中压力也较轻。但随着通信市场的饱和，不断增加的业绩考核指标逼着各省市公司需要寻找新的业绩增长点，作为驱动马车之一的信息化业务拓展也就顺理成章进入了管理层视线。
朝着移动信息化专家方向迈进，引入各种IT产品，参与各类综合型信息化项目竞争，对所有客户经理进行信息化项目收入考核，期望能以信息化项目带动收入、捆绑全业务。实不然很多项目合作中，只是一个二传手，增加了大部分客户经理负担，且达不到想要的效果。作为一个从入司就与信息化项目打交道，经历无线城市大迈进并在市级公司负责过近两年创新产品的从业者，对运营商从信息化产品引入、内部培育到本地拓展，其道路的曲折是深有体会。
任何一个产品，在运营商要想让一线客户经理了解并愿意尝试开始推广，至少需半年的孵化期（高指标强压另论）。大部分项目从开始向客户推介到最终成单，基本最快都要3-6个月，更甚者需要1-2年时间，且从最终的销售结果来看，基本所有业绩均集中在20%的下属区县公司及20%的客户经理。销售周期长是整个IT行业共性，但弹酬少、指标多、价格高、售后烦等问题，成为了运营商客户经理推动信息化产品的拦路虎，很多客户经理的反馈是产品不精心虚不想向客户推荐、售后怕出问题导致原有客情受损、周期长抽成少还不如多谈几条专线、核心指标都玩不成哪有心思玩信息化等等。无拓展意愿、无专业能力、无合理弹酬，若长期以高溢出的指标压力推进信息化收入提升，很有可能导致客户经理在无法完成指标保障基本工资待遇的情况下跳槽，而优质客户经理的流失会进一步促进原有客情和基础业务动摇，不得不防。
从目前现状探讨运营商客户经理工作定位分工，结合笔者近年工作经验，认为运营商客户经理可以划分为信息化拓展型客户经理和核心业务服务型客户经理两种。信息化拓展型客户经理剥离传统的CT部分考核指标，专注信息化收入，借鉴成熟的行业厂家销售模式，搭配良好的售前支撑和售后服务人员机制，组成1+1+1模式信息化小团队，专注打单，快速提升运营商在信息化项目的专业性和响应速度，以信息化项目拓展为核心目标再搭配运营商基础业务服务。早期可借助优质合作厂家实力，对小团队成员进行专业培训，通过项目沉淀，组建自身核心信息化拓展队伍，成为真正移动信息化专家。核心业务服务型客户经理专注移动核心自有业务拓展维系、集团日常基础服务、主要完成各类kpi指标。提升该类型客户经理日常客户走访频次，做好客情维系，为信息化拓展型客户经理沉淀客情和项目信息的搜集，并给予一定的信息奖励机制。
作为运营商的客户经理，特别是中国移动，客户经理年轻化趋势明显，普遍素质较好、学习能力强、流动性大等特点明显。在运营商待遇日益平民化，工作压力又日益增加的情况下，如何留住国企金字招牌招进来的年轻人，值得深思。
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