(概论)西南航空竞争战略，就是创造差异性一一即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特价值。
他们采用中等城市和大城市中的二级机场之间，开设短程，低成本和点对点飞行服务，主动避开大机场，不设远程航班。
竞争对手是公路上开的福特、克莱斯勒车、丰田尼桑等展开价格战，把高速路搬到天上来，首任董事长赫伯•凯莱赫说。
以低成本便捷性为中心，服务价格和方便性相对敏感的乘客。
用高周转率创造利润，不是高毛利来赚取利润。
911事件当年，赚了五点一一亿，零二年为二点四一亿，在其它航空即将倒闭时，西南航空绝地反击，直今从未亏损过，真是一大奇迹。
一、独特战略定位十高周转的运营设计。
1西南航空停靠机场周转时间为十五分钟。2机上不提供餐饮先上先座，联合运行或高级舱位服务。3登机口有售票处，跳过旅行社直接购票登机，省下佣金。4西南航空全部选用波音737客机，大大降低维护成本。
独特差异性战略，无论成本还是便捷性，还是提供全方位服务，都是其他公司无法比例，即活动相同，实施方式不同，即真正战略。
二、战略定位精准，效率显著
战略不对努力白废，从日本公司衰退得知，一味追求性价与运营效率。没有独特战略价值，没有独特运营设计，那高周转只能是空中楼阁。
宜家战略是，愿意为降低成本而牺牲服务的顾客，这是宜家战略图。
1没销售人员引领顾客，靠明确店内展示，实现自助服务。
2不依赖第三方制造商，自行设计低成本便于安装，标准尺寸组合傢具。
3产品在真实场景中摆放，顾客有代入感。
4仓储区就在出口，各种各样产品打包堆放在货架上。顾客自己提货，自已负责运输。
5营业至晚上十点以后，宜家为顾客所想，大多年轻人在为生计奔忙。
6为年轻人提供餐饮服务，快捷而美味适合年轻人。
上述表达的是，好的战略定位最重要。
三、放弃部分业务，聚焦优势业务，迅速突破。
美国其他多家航空公司，庞大的固定成本，代价高昂辐射状航线系统及人工成本，拖垮大航空公司。
西南航空公司，低成本低票价结构，在遭受恐怖分子袭击后，对经济不景气有免疫力。
短航线低价格高效率战略，是取得成功法宝。
其一选用单一型号，装修朴实，只购737，内装不豪华。简化管理，降低培训维修和保养成本。其二飞机大修业务外包，保持地勤人员少而精。四名地勤人员，提供飞机检修加油，物资补给和清洁工作。
其三选择价格低廉成效卓著的转场，尽可能选用起降费停机费较低廉非枢纽机场，确保飞机快速离港，降低费用，减少飞机在机场停留时间。
其四增加空中飞行时间，不托运行李，不指定坐位，先来先座，旅客快登机自动验票系统，不提供集中订票服务，飞机滞留机场十五分钟，节约时间在空中飞。
其五无票登机，是2O1O年前网购票达百分之四十，其它只占百分之五。
四\战略突破给中国企业启示
少延迟少顾客抱怨，行李处理岀错最少，从未失事和偏航失误最少，这是西南航空的囗碑。
911之后不裁员，公司投入资金广告，是其他公司无法企及。让全体员工行动起来，突破危机影响。
西南航空在价格战中，利润没降低而业绩却持续提高。
强调对员工个人认同，将员工名雕刻设计在波音飞机上，如果不尊员工，那么航空公司不欢迎登机。提出口号是员工第一，旅客第二。把客户价值作为业务流程起点，员工就是客户价值，不尊重员工就是不在乎自己的价值。
正如员工所言:如果不努力工作，就会像搞砸自己家庭一样。
经营公司是一场马拉松，跑到最后的人才笑得最美。
请看他们是如何战胜危机的?保持盈利逆境增长，在保持业务基础上，做自己最擅长的事，放弃一些劣质航线，提高设备利用率，航班快捷运营，已有模式和能力更加强大。
不改定位改运营这是核心，而我们企业做的不够。
总结别人成功经验，再联系本公司实际，提炼独一无二的战略设计，传承中华文化精髄，带领企业勇登高峰。
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