22 反思的本质是对思之再思
大多数人对反思的理解是回头看。
优秀的领导者与大多数人不一样：首先他们不仅是回头来反思，优秀的领导者还会在行动之前或者行动的同时进行反思。
1、在行动中反思
海菲兹：“走上看台”——“我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的。伟大的领导者需要具备这样的能力，你在球场上的球的同时，还能够同时走上看台。”这种能力，就是在行动中反思。
2、反思的本质
反思的本质是思之再思。
对一件事情，已经有了一种思考方式，这是第一个“思”。然后你想，这种思考方式正确吗？完整吗？还有没有另一种思考方式？
3、回头看不一定是反思
如果回头看的时候，没有去质疑当时的思，没有去考虑其他的可能性，那你实际上没有再思，那也不是反思。
吾日三省吾身新编：我为组织工作，有没有尽心尽力？我跟客户、员工、合作伙伴打交道，有没有遵守承诺？我教导下属要做到的事情，我有没有以身作则？
但是曾子的“吾日三省吾身”不是反思，他只是检查自己是否符合这三个标准，是在总结，在核对清单。但是他没有质疑当时提出的这三个标准是否合理。
稻盛和夫：“不知不觉中，我已经养成了一种经常扪心自问的习惯，‘这样行吗？还有没有更好的方法？’”
已经有的方法是思，稻盛和夫对这个思进行一个再思，想还有没有更好的方法。这就是对思之再思，这就是反思。
4、事前反思
在行动之前反思，比如正在计划一件事情，想到了一种可能性，一种方案。也就是说，有了一个思。然后你想，这种方案一定是对的吗，还有没有别的可能性呢？你对这个思进行一个再思，这就是行动之前反思。
它不是回头看，但是它符合反思的本质，这就是反思。
卡尼曼（心理学家）：预演失败
克莱因：事前尸检——在管理上要在一个项目没死之前就做尸检，如果死了在做，可能对其他人有帮助，但是对当事人没有帮助。
具体行动建议：
你们马上要开始一个大项目，已经定好行动方案了。现在，你们坐下来开个会，给每个人发一些白纸。主持人宣布，现在已经是六个月以后，那个项目已经完全失败了，我们只知道那个项目最终完全失败了，但是不知道原因。需要大家用几分钟写下来，大家认为这个项目最终失败的原因是什么。
大家写完之后，把所有原因集中一下，重点讨论其中2-3个原因，以及相应的解决方案。
思考：你经常反思吗？你觉得哪些原因妨碍了你反思？
行动：选择你即将进行的项目，用预演失败的方法进行事前反思。
23 反思的四大要素
符合反思的四大要素或者标准的才能称之为反思。
1、抽身而出
卡尼曼（心理学家）指出：我们进行思考的时候，跟进行体力劳动一样，也应用的是“最省力法则。”
我们再思考的时候，有这样一个指导法则：怎么省事怎么来。如果我们已经有了一个想法，大多数人就在这个想法里安居乐业了，就不愿抽身而出去进行反思了。
德鲁克的“反馈分析”：在你做一个重要决策之前，先把你期待实现的目标写下来，一年以后，把你最终实现的目标跟你写下来的逾期目标相比较，这就是反馈分析。
抽身而出的第二个难点是，当你时候想要再思的时候，你已经忘记了你当初的那个思是什么了。
心理学上有个概念叫“合理化”：就是我们把最终实现的结果就认为是当初想要的结果。
2、放下情感
我们对自己想出来的主意，会更喜欢。这带来一个副作用，就是我们不愿意认为它可能是错的，不愿意对它进行再思。
当一件事情和负面情感联系在一起的时候，人们为了回避负面情感，会不愿意回想这件事情，如果不能放下情感，就无法对之前的事情进行反思。
3、转换角度
“换人思考”：如果别人处在我的位置，他会怎么做？这个别人不是抽象的别人，而是具体的别人。
4、指导实践
反思出来的结论要能够知道将来的实践。
思考：你听这门领导力课程，是反思吗？你要怎么做，才能把它变成完整的反思？你可以举个例子吗？
24 领导力第七句口诀“我要改变什么？”
优秀的领导者要进行反思升级，在更高的层次上反思。
1、改变行动
三种不同层次的改变：第一，改变行动，第二，改变目标，第三，改变心智模式。
2、案例：英特尔的反思
英特尔生产内存时，与日本厂商的竞争处于下风，摩尔与格鲁夫讨论，需要改变什么才能打败日本人。
格鲁夫问摩尔：如果董事会把我们开除了，聘请了新的CEO，新的总裁，他们会怎么做？
摩尔说：他们会停止生产内存？
格鲁夫说：那我们为什么不自己走出这个办公室，再自己走回来，然后停止生产内存呢？
3、反思目标
小反思是对行动的反思，反思的是我该怎么改变行动，才能做得更好？
小反思的问题是：它假设目标是不需要改变的。
4、反思心智模式
为什么小反思和中反思还不够，还要进行大反思呢？因为，如果能够改变行动和目标背后的心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。
英特尔的案例：他们没有进行大反思，本来可以进行的大反思是他们需要反思：为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这么做？这个心智模式是否还影响了我们在其它问题上的决策？我们该怎么改变这个心智模式？
5、口诀：我要改变什么
作为一个领导者，你不但要对自己用这句口诀，还要对别人用这句口诀。对别人用的时候，你需要改一下这句口诀的主语，你要问：“你要改变什么？”
思考：在英特尔这个案例中，格鲁夫和摩尔需要改变的心智模式是什么？
行动：请你在一个具体事例上，实际应用一下反思升级。
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