9月10日，湖畔大学内部授课音频，首次在喜马拉雅电台公开上线。作为湖畔大学的校长，马云首次授课的内容为战略课。【校长开讲】使命，在生死攸关的时候发生重大作用，只是马云在战略课中被部分公开的内容。本次授课形式，通过案例并结合阿里巴巴17年的创业心法，锤炼创业三板斧。
如此高大上的课程，每周一期，一年52期；不要1999、也不要199、只要99元，飞哥认为马校长制定的真是良心价格。只不过，在湖畔大学上课的同学有体验、团队、及实战内容，我们在网络上就无法享受到了。
进入湖畔大学学习，不仅有过硬的硬性指标，还需要有推荐人推荐。光是推荐人就得三位，其中一位必须是湖畔大学指定的推荐人。三年的学习费用是36万人民币，不含交通、食宿等课外费用。面试实行全票通过制度，在面试的诸多环节中，只要有一位面试官不通过，你就没戏。可以想象一下，这样的课程并非有钱便能进；毕竟，这些校懂穷的只剩下钱了。
湖畔大学缘起何时。湖畔大学名称的由来，是源自马云当年创业的湖畔公寓。早在2008年，马云在日本拜访稻盛和夫（京瓷、KDDI，两家世界500强 创始人）时，马云便透漏了有意创立湖畔大学的想法。在马云当年与稻盛和夫的交流中，两人的思想与理念也有许多共鸣之处。
盛和塾的起源是在1983年，京都一部分青年企业家，希望稻盛先生向他们传授经营知识和经营思想，自发组织了“盛友塾”,不久改名为“盛和塾”。也许，马云从这里更加坚定了，成立湖畔大学的想法与系统化的思维。
湖畔大学的背景。湖畔大学是由柳传志、马云、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓峰等九名企业家和著名学者共同发起创办。湖畔大学作为非盈利组织，秉持公益和非盈利性，旨在培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家。
马校长开讲，讲了一些什么内容。《湖畔三板斧》系列课程：阿里巴巴将作为首个开放企业，马云以及阿里巴巴合伙人，首次共同回顾阿里巴巴创业历程，以CEO视角，亲述阿里17年的艰难决策和感悟。课程围绕战略的规划与执行，从企业的使命、愿景、价值观；再到组织、人才、KPI指标的制定，完整阐述战略合一的运用手法。
以下是飞哥摘录马云开讲课程的部分内容，想要听完整版的读者，可以直接去喜马拉雅订购课程。
马云在湖畔大学内部课程中谈到，“企业一定要讲使命、讲愿景、讲价值观。只有基于这三样东西，你再考虑你的战略。战略就是你要去哪里，你为客户提供什么价值。战略是趋于远见，判断未来的趋势与方向，做好提前布局” 。马云在授课中还谈及，“人们最终追求是人要活长、活健康、活快乐！” 企业也是如此：“企业要活长、活健康、活快乐。”
案例一：马云谈及，“一次在日本出差，看到街面上有一家小店铺，门脸上打出一个条幅，庆祝本店成立152年店庆。一家只有15平方左右的小店铺，却经营了152年。马云很吃惊，于是跟店主交流，说你这个店铺成立了152年？店老板回复：是的，并告知马云，他们的糕点还提供给日本皇宫食用”。
马云问：为什么不把店铺做的更大？店主老两口回复道：为什么要做的更大，我们家几代人就在这里做，这样不是很好嘛，这样做我们很开心、很幸福、很满足！
马云继续问：那你家孩子呢？店主回复：孩子在京都大学读书，毕业后也会回来继续做糕点。马云说：看到这样和谐的画面，确实认为他们过的很开心，很快乐，很富足。
案例二、星巴克创始人舒尔茨，跟马云讲了一个案例。
舒尔茨，有一次到伦敦非常繁华的一条街，哪里是寸土寸金，租金非常昂贵。他看到有一个小店面在卖奶酪，于是引起了舒尔茨的好奇。心想：如此繁华的地段，开了一家这样不起眼的小店，怎么支付的起租金。
于是，舒尔茨便问做奶酪的老头，您在这里开这样的小店，房租交不交得起？老头笑着跟舒尔茨讲到，你先买我20元的奶酪，我就告诉你。于是，舒尔茨购买了20元的奶酪后，老头走到街面上，跟舒尔茨说：你看，从街面的这头，到街的那头，都是我们家的铺面；我们家几代人，都是在这块卖奶酪。
店主说道：我们对其他生意不了解，没有兴趣、也不会做。每赚一点钱，就购买一个门面；结果，边上所有的店都租了我的门面，我依旧做我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子还在距这里半个小时以外的农庄做奶酪，一会就送过来。
以上两个案例告诉创业者，只有你热爱，你坚持，知道什么是你想要，什么是你不碰，确实把他做到极致，这样的创业才容易成功。马云分析到“企业做大不一定快乐，做小不一定不幸福。而我们现在的很多企业，而现在很多企业只是盲目的强调，做好、做大、做强，迷失了创办企业的初衷”。
战略的上三板斧；使命、愿景、价值观。
马云谈到；企业讲战略之前，需要先想明白三件事，你有什么、要什么、放弃什么？使命，帮助谁实现怎样的价值，我们要成为一家什么样的企业。愿景，我们未来愿景：将来会变成什么样子。企业在不同的阶段，需要有不同的愿景；5年、10年、20年以后，公司到底是什么样子。
你为什么而存在，这就是企业的使命。马云在谈及使命时又采用两个案例，来阐述使命的价值。
案例三：GE 的使命，让世界亮起来。爱迪生当年发明灯泡的时候，刚开始灯泡只能亮2分钟，当他们确立这个使命过后，就有了方向感。所有人围绕让世界亮起来，努力将灯泡做到亮20分钟、40分钟，直到最后成功。刚开始，即便是如此短暂的照明时间，但是，他们还是坚持给所有的人贯彻，“让世界亮起来”的使命！这样无论公司招聘过来是哪个岗位，都明白自己是为使命而工作。
案例四：迪士尼的使命，让世界快乐起来。迪士尼招聘员工的标准是，这个员工是否足够快乐，他的快乐能否感染到身边的人。他们在考虑创作影视题材、引进游乐项目的时候，都是以能否带个别人足够的快乐，决定是否应该做这件事。
使命与愿景发生的化学反应。使命是燃烧全体团队的激情，他让人认同的前提是，拥有成就感、荣誉感、激动人心。假如，使命是我要做某件事情，但愿景是往另一边走的时候，我们就知道是否偏离了自己的方向。
价值观，是做事、前进的操作方式、方法及原则。我们做事需不需要遵守，诚信、责任、热爱的行为准则。我们应该是以用户利益，还是股东利益优先；价值观，决定了公司在关键时刻，以谁的利益为核心。
战略的不可复制性。战略是不可被复制的，需要有每个企业的独特性。假如，战略是可被复制的，那就不是战略，是复制品，复制品是不值钱的！
战略的下三板斧；人、组织、KPI。
当我们明确我们的使命之后，什么样的人才能完成这样的使命。需要怎样贯彻我们的使命，违背使命的人我们该怎样处理，思路就会非常的清晰。
组织，我们完成使命而创建的团队。需要让团队上下成员都理解，你不是为马云打工，你也不是为阿里巴巴打工，我们所有人一起为“让天下没有难做的生意”而打工，完成这个使命的过程中，我们顺带收获成就、荣誉、财富。
KPI是检验员工工作能力的标杆。阿里巴巴在考核KPI的时候，不仅仅只考核业绩，同事还要考核员工的价值观，没有考核的文化便是形同虚设。业绩好，价值观不好或者价值观好，业绩不行都会被淘汰。设定KPI的考核过程中，那些擅长设置KPI考核的人，将来会成为很好的领导人。
文化是怎样培养出来的，企业中是文化重要还是制度重要？文化是什么，就是我们认同的观点及行为准则。制度是拿来强化文化的，来约束大家遵照文化约定来办事。我们普通人都没有学习法律，但是我们在生活中，父母会教我们某些事是不能做，是违背道德，违背法律的。当制度，强化了你的使命、愿景、价值观之后，形成一种企业文化，我们就不需要制定太多的制度。
使命、愿景、价值观，是道；人、组织、KPI术，企业的经验需要道术结合。很荣幸飞哥能听到这样的分享，为了让更多创业者能落实喜马拉雅上《湖畔大学》的线上学习内容，《创业行动家》发起了湖畔大学网络公开课学习社群。
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