薪酬管理无论在政策环境上还是在国有企业经营中都备受关注。随着我国市场经济体制改革的不断深入，国有企业薪酬分配制度改革虽取得一定成效，但是薪酬管理与分配体系上依然存在诸多挑战与问题。
国企薪酬管理面临的主要困境
薪酬总额管控 ：为了有效管控集团整体的人工成本，满足工资总额管控要求，国企往往每年都会通过预算形式下达薪酬总额包，而各下属企业就会通过申请增设部门机构、增加人员编制、上调薪酬标准等各种手段，争取薪酬总额预算的上涨，导致每年集团与下属公司之间的博弈不断。
薪酬标准规范：一般而言，大型集团型国企内部存在着较大范围的管理干部相互流动现象；但下属企业却又存在“功能定位不同，且所处行业复杂、发展阶段不一、经营规模差异较大”等各种因素，导致对下属企业的薪酬标准设计难以实现既统一、又有差异化。
分配制度改革：劳动、人事、分配三项制度改革是国企改革三年行动的重要内容，在分配领域中，差异化薪酬、推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜、灵活开展多种方式的中长期激励，这些都要求薪酬管理向市场化经营机制转变，而在这种转变过程中，人力资源部门无疑会面临巨大挑战。
大型集团型国企薪酬体系管理优化思路与方法
一、薪酬总额管理优化思路
国资委对于一级集团公司工资总额管控的总体定位下，对于集团下属的各子公司如何做到精准和科学的薪酬总额管理呢？
1）利用好“增人不增总额，减人不减总额”的基本政策，定岗定编。
从一级集团开启，延伸二级企业总部，最终到达末梢神经，必须精简高效，一大笔“空间”会涌现出来；利用好“灵活用工”，非核心、非重要、非必须不进编，空间自然有。
2）做好内部企业薪酬总额平衡
说到底就是敢不敢将经营不好的企业少增薪、不增新乃至减薪，这里的空间也不少，也是各一级集团的当家人最希望实现的，因为这一管理态势的实现，也就预示着国有企业管理水平的全面提升，因为敢于动真了。
3）精确分类，精细化管理
国有企业内部的薪酬管理划分，必须是精细化的。类似岗位薪酬管理中的价值评估工具，对各下属企业进行评估后，依据评估分值进行划类，最终依据工资总额管理划类的不同，确定下属公司（集团）的不同工资总额备案制、审核制和考核方式。
4)做好下属企业负责人定薪
下属企业负责人是车头和工资航标，订好了负责人的工资总额，下面人员定薪和工资调整便多了一个依据。
负责人总额定薪基本流程和操作如下：
5）按层级编制工资预算，注重审核与自查
下属公司（集团）最好按照“中层管理人员、基层管理人员、专业技术人员和一线职工”四个层级编制工资预算，这样分层清晰，工资特点分明，针对性强，不乱。
集团公司在审核下属公司（集团）的预算时，应重点审核下属公司（集团）是否做到以下4个方面，下属公司（集团）也应及时自检：
“提低、扩中、限高”是新形势下政策的薪酬设计导向要求，国有企业人力资源（组织）部门同仁在比对外部薪酬水平和薪酬水平选取参照时，应注意以上原则，“低”、“中”、“高”的尺度应拿捏好。
二、平衡内部不同企业水平的薪酬设计思路
面对大型国企集团“企业众多、特点各异、管理繁杂”的特点，在薪酬设计过程中，如何通过科学的分类，平衡规范化与差异化薪酬管理，降低管理成本，减少工作复杂度，提高工作效率？
当前大型集团企业对下属企业班子的薪酬设计一般有以下三种策略，建议结合国有集团下属企业所处行业差别、承接公司战略发展定位、外部市场竞争程度、企业经营及盈利水平等因素进行综合考虑，从而选择合适的薪酬设计模式。
一体化模式：完全纳入集团职级体系设计
这种模式下的下属企业班子纳入集团整体的职级体系和薪酬体系进行设计，一般适用于一些规模还相对较小，或下属企业的所处行业、盈利水平、市场竞争程度等差异性不是很大的集团型企业。
差异化模式：完全对标外部行业市场水平
这种模式下则完全对标各下属企业所需人才竞争市场的外部薪酬水平，包括按行业市场对标薪酬水平、区域市场对标薪酬水平、专业市场对标薪酬水平等等，由此，下属企业班子的薪酬水平完全由所选择对标的人才市场薪酬水平和所选取的薪酬竞争策略确定。
平衡型模式：兼顾好内部平衡与企业差异
这种模式下会对薪酬设计进行技术性的处理，如将薪酬结构划分为基本工资（固定部分）、绩效工资和奖金（浮动部分）。因此，对于同一职级的岗位，基本工资保持一致，以利于内部平衡，而差异性主要体现在绩效工资和奖金的浮动部分。
1）固定部分统一设计，确保内部平衡
考虑到集团内部、包括下属企业之间人员经常会跨公司流动、轮岗的需要，因此会选择将下属企业班子的固定薪酬标准部分进行统一规则设计。如：直接设计为24万/年（即2万/月），还有部分企业（特别是照顾内部公平的国资背景集团企业）会选择以上年度员工平均工资的倍数进行设计。
2）浮动部分差异设计，对标外部市场
1）定性：取值区间
部分集团型企业在体现不同下属企业经营班子薪酬水平差异的同时，还希望能兼顾一定的内部公平，会选择将浮动部分年薪差异限定在一定区间范围内。如将浮动部分年薪设计为等于固定部分年薪×调节系数α，并把α系数控制在如1.5-3.0之间，这样下属企业浮动部分年薪最大差异也就仅1倍。
其中，调节系数α根据下属企业的主营业务收入状况、利润总额、战略重要程度、资产规模、管理人数等综合确定。
2）定量：模型推导
根据各下属企业的经营规模（如资产规模、营业收入规模、创利水平和企业员工规模等）、未来战略功能定位和当前所处发展阶段等等因素，构建分类分级的定量评估模型，对下属企业进行细化分类。
一般而言，大多数集团型企业会充分考虑体现经营责任、经营贡献的差异，保障内外部相对公平。其中，经营贡献维度选择收入、净利润为评估指标，经营责任维度选择净资产为评估指标。
三、完善全面薪酬激励体系搭建
近年来，企业薪酬结构设计的大趋势都是“全面薪酬激励”。既包括物质激励，也包括精神激励。既包括短期激励，也包括中长期激励。既包括物质待遇也包括事业发展。
随着国企改革不断深化，中长期激励改革成为大家关注的重要改革内容之一。
中长激励类型：
目前，国有企业中长期激励可分为股权型、现金型两大类，其中股权型又可细分为股票期权、限制性股票两类，现金型又可细分为股票增值权、虚拟股权、业绩单位、递延现金支付四种类型。
1）对于非上市国有企业而言，股权型激励方式无法使用，因此，应以现金型中长期激励方式作为主要选择。
2）对于上市国有企业而言，股权型、现金型中长期激励方式均适用，鉴于股权型激励方式条件下高管真正成为股东，切实联系股东和高管利益，具有更强的长期导向，总体应以股权型中长期激励方式为主，但如果上市公司资产规模较大，则比较事宜以现金型中长期激励方式作为主要选择。
大力推进任期制和契约化管理，建立职业经理人制度，经理层成员间激励的公平性和合理性也是一个国企改革不可不解决的难题，要实现内部公平性，则需要实现工资福利差异化。要增强外部竞争性，则需要实现薪酬水平市场化，采取市场化对标方式，实行差异化薪酬，根据业绩考核结果确定和兑现绩效薪金，通过刚性兑现激发职业经理人管理热情。改革三年行动以来，也有不少国企在完善薪酬激励体系建设上都做了有益探索与成功实践：
比如某国企集团就通过与红海云合作，借助数字化人力资源管理系统红海eHR，快速支持多元薪酬激励方案体系落地，实现差异化管理，灵活自定义奖金激励分配方式，在新事业单元试点职业经理人制度，同步推行中长期激励机制，实现经理人员选用与薪酬市场化，同层级岗位薪酬差距达3倍。
某大型文旅央企以不超过国资委工资总额的上限为原则，调整“关键少数人才”的薪酬体系，使业绩与薪酬挂钩，业绩优秀的职业经理人年薪可达到身份转换之前的5-6倍，业绩较差的职业经理人年薪大幅锐减甚至免职。
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