如何实施薪酬体系
在薪酬方案设计和薪酬管理制度形成之后，迎来的将会是一场薪酬管理体系的变革。采取什么样的方式来推进薪酬管理体系的实施，是关乎薪酬管理系统性变革能否成功的一个关键因素。【文末附重磅消息】
薪酬体系实施步骤
薪酬方案和薪酬管理制度的实施，可以细分成5个关键步骤，分别是薪酬测算、宣导培训、实施过渡、修正完善和正式实施，如图所示。
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1．薪酬测算
薪酬测算是根据内部薪酬预算的情况和市场调研的数据，比较后测算出公司每名员工的薪酬数据，包括月基本工资、津贴费用、月标准奖金、季度年金、年终奖金、福利费用等各项薪酬组成的具体金额。
2．宣导培训
企业可以通过员工培训、宣传活动、座谈活动或者利用工会、职工代表大会等各类形式，将薪酬变革的思路、理念、方法以及变革给员工带来的变化如实地传达给员工，以争取最大限度地得到员工的理解和支持。
3．实施过渡
在正式实施新的薪酬变革之前，可以与旧的薪酬管理系统并轨运行。有的公司会用1～2年的时间完成新旧薪酬管理系统的转换过程中让员工的薪酬以“就高不就低”的原则进行过渡。这样做的好处是能够让员工保持平稳的心态，给员工一个适应和接受的周期。
4．修正完善
前面三步完成之后，可能会发现薪酬管理体系变革中会存在一些不适宜的问题。HR应及时有针对性地分析这些问题修改的必要性，争取在过渡期之内，对应当修正的问题应及时改进。
5．正式实施
过渡期结束后，若公司没有明显的排斥反应，过程中暴露出的问题也得到了及时的修正。那么，可以进入正式实施阶段。
薪酬变革实施方法
除一般的薪酬体系实施步骤之外，薪酬体系的变革，还可以有两种基本方法，一种是革命性变革，另一种是渐进性变革。
1．革命性变革
革命性薪酬管理变革指的是周期短、范围广、力度深地进行薪酬管理变革。这种变革模式通常来源于企业的拥有者或者最高管理层，比如公司的实际控制人、大股东、总经理。由他们发起并给予绝对的支持和信任，薪酬改革小组才有可能推动革命性变革。
革命性变革的优点：
变革力度大，可以借机改变许多根深蒂固的旧做法；耗费周期短，能够在较短时间内改变公司的管理系统；涉及范围广，可以将变革范围扩大，覆盖到公司的全体员工。
革命性变革的缺点：
变革力度大，往往也会带来变革难度大，进而带来变革的风险增加。变革小组很难真正说服全员在短时间内接受一套全新的薪酬管理理念和方法，尤其是当他们中有部分人的既得利益受到威胁时。
2．渐进性变革
渐进性薪酬管理变革指的是周期长、小范围、由易到难地进行薪酬管理变革。这种变革模式通常会先从比较容易的领域开始变革动作，分领域、分模块、分周期地在公司范围内逐渐推进、有序实施。
渐进性变革的优点：留足了缓冲的空间，能够把薪酬管理变革给员工带来的不适感和挫折感等负面影响降到最低程度。即使是过程中薪酬变革方案有一些失败之处，也可以及时调整和弥补。
渐进性变革的缺点：变革耗费的周期通常会比较长，有的企业甚至会把战线放长到3～5年，这轮薪酬变革还没有完成，内外部环境发生变化，又要开始下一轮薪酬变革。这也是许多企业不能接受和允许的。另外，渐进性变革中缩小范围，可能会带来内部的不公平感。
常见错误的薪酬模式
不同企业的薪酬模式各式各样，千差万别，很难空泛地判断孰优孰劣。但其中有一些是明显违背激励原则甚至对企业有害的，我们看到有许多企业基于习惯，在持续运行着这种错误的薪酬模式。
1．同岗同薪制或同级同薪制
同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工，拿一样的工资。举例
同样都是技术研发岗位，小A在企业做了10年，小B刚来企业，结果两人的工资水平一样；同样是主管级别，小C是拥有10年经验的技术研发主管，小D是刚做了2年的人力资源主管，结果两人的工资水平一样。这显然不合理。
相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位由具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单地基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。
实行这种薪酬模式的组织，往往是没有考核，或者只是形式化的考核，并不会对收入产生实质性的影响，每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候，员工完全是靠自己的自觉性在工作。
2．固定工资直接转为绩效工资
有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，加权之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
可参考的正确做法是，让绩效薪酬的改革随着涨工资一起进行。用员工工资上涨的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资，新增的800元作为绩效工资标准，根据每月绩效考核结果核发。
有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下。
（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。
（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
3．无限制的司龄工资
许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。
在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20％。而那些剩下来的、相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80％，是绝大多数。如果司龄工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是却无法做出较大贡献。
举例
某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，司龄工资第一年是100元，以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年，司龄工资到了2500元，和基本工资达到了1∶1（为简化说明道理，不考虑过程中基本工资的变化），这是严重的本末倒置！另外，这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。
最关键的是，这位服务了25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就应该值5000元。这种司龄工资的增加，让员工没有感觉，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。
那么，对于已经有无限制司龄工资的组织，该如何改变呢？可选的方式有以下几种。
（1）彻底废除司龄工资，按照绩效评定结果做薪酬调整。
（2）对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”。比如，在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。
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（3）如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话，可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大，比如司龄工资最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。
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