德鲁克：“企业家柔道”战略

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企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第17章 攻其软肋 ）

解读：

与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。

事实上，索尼的成功只是日本人众多故事中的一个，他们在电视机，电子表和掌上计算器上，反复使用这一战略。他们在进军复印机市场时，也使用这一策略，结果从最初发明复印机的施乐公司手中夺走了大部分的市场份额。换言之，日本人不断的成功运用了“企业家柔道”战略来对付美国人。当然，现在这个战略有了另外一个名字，就是克里斯坦森教授的“颠覆式创新”理论。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”，为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会：

1､现有企业顽固自负，只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。

2､市场撇脂，即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后，便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家，使复印机变得越来越复杂，价格也越来越高，而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样，其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。

3､迷信生产制造商赋予产品的“品质”，而不是考虑顾客需要且期望得的价值。例如，20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品，而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说，晶体管收音机显然更为“优质”，因为它重量较轻而便于携带，较少出故障，且具有较好的保真效果。

4､现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润，但这种做法如同为竞争者提供了保护伞，为该领域的新进入者提供补贴，从而招来更多的竞争者。

5､现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户，而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的，会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后，在具体的实施过程中，首先应当对它们所处的行业进行充分的分析，通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究，设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。

其次，企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新，必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同，从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务，则是远远不够的，新进入者必须使自己与众不同。

与前文谈及的“孤注一掷”和“创造性模仿”一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得读的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面的交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领导展开竞争。

因此，我们称之为“攻其软肋”。

思考：

我们是否曾经顽固自负，比如只相信和关注本行业内的发明？

我们是如何考虑顾客需要，并感受到顾客期望得到的价值的？

与竞争对手相比，我们的产品有何与众不同之处？