“你听说过自组织吗？”“想象一下没有老板的样子？”“你最期待的工作环境是什么？”因为自己职业的惯性，在和身边很多朋友不经意之间都会聊到工作，我会跟它们说起自组织，而有趣的是每个人听到后反应是不同的。
小A，我大学同学，目前在一个国内典型的央企工作。她听到之后，羡慕至极，及其向往自组织的生活，她跟我说“哇塞，太好了！还有这样的组织？我天天给老板打下手，写报告，写会议纪要，简直烦死了！”她现在工作的环境属于极度传统的组织形态，老板就看不得员工不听话。十多年的国企生活，让这个人人称羡的高材生（名牌大学本科、研究生、博士）一路走来，已经丢掉了个性，完全按照老板的指令说话。办公室里只有她一个人在拼命地干活，虽然她没说，但我知道，她特别希望有一天能挣脱枷锁，自己做主。但是她不敢啊！
小B，民企HRD，典型的high D。做了很多年的HR，从前台助理做起一路，做HR运营，HRBP，C&B 一路做到公司HR的老大。她听了我的分享之后的第一反应就是，自组织就是让员工自己想干什么就干什么，那怎么能行？然后开始细举一堆证据，说你看我给员工赋能了吧？结果全都撂挑子了，你看我让员工自组织了吧？真的不行！员工没有这个自觉性！
小C，民企销售业务老大，刚从外企跳到民营企业。我多年前外企的同事，跟他聊起来我在做的事情之后，感同身受。觉得真的现在90后，00后没法再用老办法管了。之前管销售用胡萝卜+大棒的方式特别好用，现在真TM不好管。干得不好，多说一句，就要死要活的辞职。如果能让他们自适应，自觉承担起职责来，多好！反正自己年龄也大了，需要多些时间静静了。所以，他很想试试。
小D，真正的九零后，斜杠青年，爱音乐、爱打游戏、自己有一个band，经常下了班之后就和自己的朋友去酒吧玩儿。当他听完我介绍未来自组织之后，兴奋的不得了，说这不正是我想要的吗？这下可没人管我了，我终于可以不看我老板那张拉的比驴还长的脸了！我终于可以想干嘛就干嘛了！我自由了！
就像一百个人眼里有一百个哈姆雷特一样，每个人心目中的那个“自组织”呈现出来的画面还真的挺不一样的。
作为全球合弄制认证教练以及在进化型组织路上的探索者，我这里谈一下我个人的理解，让大家看到真正的自组织是什么，以及如何在这样的组织里高效地工作。
首先：它是使命驱动的。
这个使命是一个动词，而不是一个名词。使命（Purpose）就像组织的指南针，指明整个组织未来的方向。传统组织里，使命是死的，是挂在墙上的；在未来自组织里，使命是鲜活的，经常会被提及，指导大家重要的决策。
就像Pantagonia这家公司，在过往的45年间，他们一直秉承着“生产最好的产品，避免不必要的危害，通过创新的商业模式解决环境危机。”的使命做事。但是就在2018年，他们80 岁的公司创始人联合公司 CEO Marcario 共同向员工宣布，将公司的使命陈述更换为更为直接、紧迫和清晰的表达：“用商业拯救我们的地球家园。”他们说，因为气候变化，我们正在逐渐失去我们的家园。于是他们把资源投入在再生性农业、政治和自然保护上，同时每年投入90万美金在行动主义组织上。以行动的力量向全世界宣告他们的使命。
这里的重点不光是企业是使命驱动的，每个个体也因为这样的使命而感召，他们内心里十分的认可公司的使命，同时他们认定他们的职业和公司使命息息相关，一荣俱荣一损俱损。因此有强烈的同频共振，在组织内形成强大的使命驱动的文化。而这种文化不仅感召着公司的每一位员工，同时也感召身边的利益相关者（供应商、代理商），包括他们的客户。
由于使命的力量实在是太大了，我研究了一百多篇，接近十万字的关于使命的文章和书籍，发现最近五年间是使命出版物最多的几年。也就是说，公司的CEO和高层已经意识到公司如果没有进化的使命的话，是很难支撑企业持续走下去的。我们已经看到了曾经很多世界五百强非常耀眼的公司，最近几年由于被华尔街绑架，被股东利益所绑架，开始急剧走下坡路。就像一个人，他每天如果只是吃饭-赚钱-睡觉，年复一年重复以往，变得很干，没有生机，也没有人愿意和这样的人在一起，也没有人愿意投资他。而使命是一个企业不断重塑自己，不断创新的源动力。就像微软在新任CEO纳德拉的手里复活一样。不是别的，是他们重新刷新了他们的使命，找到了他们第二次生命的源泉。也让微软18年第一次超越苹果，成为全球市值最高的公司。
第二，它是自适应的。
我们相信未来的组织更像一个生命体，它是可以自我不断进化的。就像一个个细胞一样，组织自有一套内在运作的机理和模式，通过这一套底层的规则，每一个在组织内的部分可以有机地嵌套在一起。在未来组织里，首先，我们相信每一个人都是成年人，都是可以被信赖的，同时也有强烈的内驱力做事情。因此，大家基于同样的规则做事情，不需要听任何一个人的指令和摆布。没有人可以强迫别人干任何事情。在这里，没有老板的概念，每个人都是自己的老板。另一方面，每个人不断感知外界的变化，并把信号带回来，提出自己的想法甚至张力，以提供更好的决策依据；还有，每个人都有清晰的角色、使命和职责，通过自我感知张力驱动行动，并定期反思反馈，形成良性的闭环。
全球著名的战略管理大师加里 哈默尔（Gary Hamel）曾提出一个管理税的概念，我非常认同。他说当一个公司开始创建的时候，如果有十个员工的话，那么就需要安排一个经理管着他们（按照我们通常的想法1:10），经理一般比员工的工资高出五倍。如果有一百名员工的话，那么就需要十个经理再加上一个总监来管着这十个经理。总监的工资比员工要高出十倍。那么如果每一个员工掌握相应的管理技能（规划-组织-执行-控制-协调）最终管理好自己的工作，处理好团队成员之间的协作关系，同时能够独立带领一个项目的话，就不需要这十个经理和一个总监了。那么公司将节约一大笔钱，这些钱完全可以投资在员工身上，让他们变得更高效。而这笔钱就称作“管理税”，是一种没有必要的企业内部税。
第三，它是人人共治的。
佛洛依德说过“不是每个人都是渴望自由的，因为自由的前提是责任”。现在的管理者开始重视赋能和授权了，但是自主管理比传统的赋能要走得远很多。传统赋能只是给员工一点授权而已，终极处罚权和终结权仍掌握在管理者手中。在自主管理模式下，人们从入职第一天起便有全权为实现组织使命采取行动——没有人有权擅自开除他们。
自主管理为人们提供充分的自由去实现使命：做自己最有资格做的决定，在自己最有资格负责的流程上行使传统管理者的职能，自行决定该参加什么培训、接受什么辅导，根据具体情况决定是与他人协作还是独立完成工作，以及为了实现使命与他人沟通和合作。当然，并不是每个人都能在自主管理模式下如鱼得水：那些试图行使权力、发挥权威的人（也就是“上司”）一般不容易适应这种组织模式，因为人们不必非要唯他们马首是瞻。同样，那些需要依靠他人的不断指导才能完成任务的人也无法适应这样的系统——没有人有时间管理他们。自主管理特别有利于那些积极创新、善于沟通和合作的人。
第四、它是全人模式的。
在这样的组织里，每个个人都有机会做自己，展现自己。我曾经在五家不同的公司工作过，每一家都是行业里的翘楚，在业务上取得了巨大的成就。 但是反观组织里的个体，却是工业机器上的螺丝钉。他们从来不被当成“人”看待，上了很多的枷锁，KPI、绩效评估、管控机制、管理流程种种，每个人都希望在金字塔的架构里往上爬，这样就可以挣脱下一层的枷锁，拥有更高的自由度，呼吸更新鲜的空气。
但是人类从古至今发展到现在，已经进入到一个时代，人们不再只是单一地看你的职位的高低、挣钱多少，而是看你是否在某一个领域里能够立得住，能够看到事物的多样性，能够脱离平台独立思考和工作的能力。就像罗胖说的“ 自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作”的生存状态。
最后，它是进化式响应的。
每年年底，是大家最忙乱的时候。我的朋友们现在估计还有奋战在一线的，大家聚在一起聊到工作就是两个字“焦虑”：战略改了好几版总被打回来，做财务的头疼预算怎么定的更加精准，做业务的烦心业务指标如何定，HR担心奖金发的不公平遭遇申诉....但是年年头疼，年年都没准过。原因是，我们之前都错了。错误在于我们还在用工业时代流水线式的思维模式在面对已经复杂混沌的外部环境。新时代需要新思想，需要组织里每个人有系统化思维，动态敏捷地应对外部市场的变化。
公司里总有一个特别高级的战略规划部，他们拿着高价买来的顶级咨询公司的报告，坐在会议室里开上三天三夜的会，制定公司的三年、五年甚至十年的战略规划。但是这些高级顾问从来没有跟客户聊过，了解客户的需求，他们也从来不为业务结果负责，如何能够保证他们制定的漂亮的战略规划报告能让客户满意？
而我认为组织内的每一个人都是市场的感应器，每个人都应该了解公司未来应该往哪里走（使命驱动），从客户、从合作伙伴那里拿来重要的信息，排除外部的噪音，作出最正确的决策。如果你的组织还在痴迷于各种战略制定方法论的话，那我不得不说，it doesn't work anymore. 组织里永远都需要有这样一种观点：接受持续的不完美，做永远都比什么都不做要强。
也许以上的一切你都觉得离你很远，其实他们就在我们身边。现在全球有超过一千家我们熟知的公司在尝试自组织，而且取得了不菲的成绩，而我们所知道的公司也只是冰山一角。在国内，我们也为超过二十家的公司正在提供自组织的服务。如果你觉得还是不确信的话，我认为有一点，至少你可以做到的，那就是it is always safe to try. 走出自己的舒适区，大胆尝试，小心求证。永远不要等待，风不会不请自来，需要你积蓄能量，带上勇气去试，接受一切的可能性，让风来。
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