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你利用时间的方式,说明了你相信的事物是什么,同时也说明你希望团队做什么。
团队领导者必须要知道,你和你团队的时间,就是你最重要的资产。这种资产非常珍贵,一旦用完了也就无法再重来。
如同鲁迅说:「时间就是性命。无端空耗别人的时间,无异于谋财害命。」
团队领导者的责任在于,如果一个人进到你的团队后,当他要离开时,没有成长比之前进来时更有能力,等于是把这个人的生命给浪费于此。
卓越领导者必须深知,你的责任是让团队的每个人成长,看见自己的潜能,以及他们未察觉的潜力。
与此同时,我们所投入时间在哪,将会影响团队的发展,可以说,领导者必须要清楚知道我们把时间投入在哪里,这也代表我们所相信的事情。当你相信一个人的潜能,与不相信一个人的可能,结果也就大不相同。
其实,我们经常会记得我们花了多少钱,在什么时候,用在哪里,然而,却很少记得把时间花在哪里、做了什么。
哈佛领导课程中有提到一个概念,那就是:「你利用时间的方式,说明了你相信的事物是什么?」
这也体现出一件事情,人们不是听了你说了什么才记住你,而是你做了什么才让人记得。
同样,领导者认为产品的品质最重要,就会把时间与精力,投入在如何让产品有更好的效能,或是提升产品在各项细节的完善;当领导者认为服务的精神最重要,就常会到第一线做服务,把握每个服务细节,以及如何做更好的改善。
这一切都源自于我们把时间投入在哪,首先,要厘清我们每周都把时间投入在哪里,以理解我们使用时间的情况。
01评估、追踪时间
哈佛领导课程中说道,检视时间的时候,要先把我们每周所要做的事项列下来,例如:
规划策略
联络客户
辅导部属
管理事务
竞争分析
人才招募
创新发展
开会演讲
编列预算
检视报告
当我们把一周会做的事情列出来后,计算自己在每天所花费时间的比例逐一记录,最终会形成一个百分比图。
透过这种方式把,事情与时间做了连结。之前在《每天最重要的2小时》中提到我们使用时间规画的方式有三种:时间、事情、精力。它所讲的是在个人的精力是如何管理。
哈佛领导课程中,就把时间与事情做了连结,透过检视回顾来观察,过去投入时间的比例如何。
当我们做好了时间与事情的检视后,接下来就要从两种层面来思考:
其一,重要的事情是否有投入足够多的时间
其二,哪些事情可以授权给别人
02重要事情的时间占比
有一家快速成长的工业产品企业,执行长对于完成手边的事物感到心力憔悴,这家企业主要制造客制化的机械工具服务,为了要朝向这个目标,就必须要理解客户面的情况以满足需求,以及了解公司内部的流程该如何应变,才能提供相关的技术支援。
当时这家企业执行长,检视、追踪一周的时间投入在哪,结果惊讶的发现,他把大部分的时间投入在行政事务以及已经亏损的产品线上,这项亏损的产品线是当初公司创始的核心技术。
最后,执行长开始把许多事物分派给其他人,同时思考该怎么处理公司过往的事业是否该关闭。以及开始大量增加与重要客户会谈的时间,理解客户的现状与需求,因为有执行长的亲自前去与客户洽谈,也激励的销售人员,更带动启公司对于客户需求的重视。
一旦我们追踪与评估好时间后,开始思考什么是我们真正重要的任务,哪些是我对团队所许下的承诺,或者是符合愿景的事情。
所以在时间管理上,首先要先退一步,回到原点,将我们时间与重要事情搭配起来。
03授权:什么事情是只有我才能作的关键任务
从一开始的时间与事情比例的追踪、检视,接着我开始找出那些核心的关键任务后,接下来就是要思考,哪些事情是必须自己投入的项目,可以区分为三类:
第一类:绝对任务,只有我能做,而且是为了达成全公司关键与必要的任务
第二类:重要任务,这些从上一类的任务所衍生出来的任务,有些部分可以交由其他人完成。
第三类:不太重要任务:可以交由其他人完成的任务。
这样的分类与划分,就可以从那重要的任务中,又在找出那关键的任务,而且那些任务是符合公司的策略、愿景与规划的关键任务。
这个部分最关键的,其实是在于授权,其实很多事情未必只有我一个人可以完成,透过团队的作用,把相对事务分配出去,不仅可以培养团队能力,也有助于把时间,专注在更高层级的战略发展。
总结
《每天最重要的2小时》中有提到一个概念,那就是停顿点。每当我们完成一件事情后,开始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做还是不可。
当我们熟悉了一件事情后,便会渐渐地把这些做事的流程变成一种习惯,自然而然地循着规则走。有时一些流程或做法,是为了当时所做的规则,随着时间的推移,有些规则并不一定是牢不可破。
二战时期,英国空军有项规定,战斗机的座椅要保养时,必须使用骆驼粪来擦洗。当时的士兵一直遵照的这项规定去保养,没有人知道为什么。
直到后来,有人发现当年英国军队在沙漠作战时,很多物资都需要骆驼运送,但是骆驼身上的皮具是牛皮做的,骆驼闻到牛皮的气味后,就不喜欢于是不动。
为了解决这件事情,每当骆驼要运送物资时,都要先把牛皮徒让骆驼粪来掩盖气味,以此才解决骆驼的不满。
很多在我们的生活或者工作中,或多或少事情都是因为我们过往的习惯和偏见所延续保留下来。
其实,每当我们在做一件事情时,除了理解过往,还必须询问,这件事情的「第一性原理」是什么?找回每件事情的最初始,它的核心用意,以及是否有它的必要性。
好比管理大师彼得‧杜拉克所讲:「卓越领导者不是把事情做好,而是做对的事情。」而这个对与不对的判别,来自于是否有它的必要性。
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