写在前面

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最近有朋友咨询，从头组建一个测试团队和空降到一个测试团队，开展工作都有哪些套路。恰好这两种经历我都有，恰好我喜欢总结和分享，可以给这位朋友谈一下我的经历和感受。本人自我定义是初窥管理门径，所以观点中难免有不成熟的地方，各位看官可以跟更有经验的人请教。

本文分别从组建团队、员工培养、工作安排、工作评估、自身要求五个方面阐述。

阅读本文，可能在以下方面得到收获：

  1.从头组建测试团队，工作重心在哪？

  2.做什么才能尽快体现测试部价值？

  3.这项工作对测试经理自身的要求有哪些？

  4.在组建团队、团队建设方面有哪些不同？

  5.在管理中应避免哪些问题？

组建团队

提到测试团队的管理，免不了要谈到招聘，也许这也是大多数人最关心的问题，若不涉及这个问题，测试团队管理的讨论就不完整。

在13年的时候，我得到了一个从头组建测试团队的机会，因为当时公司刚起步，给我的预算并不多，让我不得不慎重的对待每一个面试者。多数时候是从应届生、或者工作经验2年以下的应聘者中筛选，招聘要求也一降再降。因为给我的选择真的不多。

现在来看，招的人只要大面上没问题就可以了，没必要苛求，能力上的不足，可以通过规范和管理策略来弥补。

关于初期团队如何组建，去年写过一些看法（参见《如何组建测试团队？》）。讲的是如何根据承担的任务规划招聘、录用人才需注意的要点。本文限于篇幅，就不再赘述了。

员工培养

前文提到，当初我组建测试团队的背景并不乐观，招到特别满意的人是可遇而不可求的。这就意味着在员工培养方面需要有一些速效的手段。

我用过一些小手段包括，在SVN上创建了一个目录，放了新员工入职须知的文档资料；根据每个人的特点制定培训计划；按照《黑盒测试框架》进行测试用例设计的培训；梳理公司产品的流程以便减少工作交接成本和新组员快速掌握……

除了技能培训，在做事方式上也有些技巧。以指导组员提交缺陷为例。我会经常阅读组员提交的缺陷，观察缺陷写得是否清晰、报告语气是否中性、价值如何？测试是否深入？开发理解缺陷吗？开发人员对这个组员提交的缺陷有什么意见？……初创团队人不多，做到这一点很容易。这项工作有助于测试经理了解产品情况、员工的强项和品德，以及影响自己员工的沟通和人际问题。

还有一点很重要，就是训练员工时间管理的能力以及发挥他们在团队里的影响力。因为我们交给员工的工作量往往都比他们所能完成的多，而且很多项目组不愿意修改bug。

在具体工作上还有一些更细致的安排，可以参考我的另一篇文章《如何带新人？》

工作安排

1、尽量避免员工并行多项工作

2、安排老带新

3、让测试新手在编写新报告之前，先改写老的错误报告

4、让新测试员在测试新程序错误之前，先重新测试老程序错误

5、不要安排测试新手参加几乎完成的项目

6、自己也要跟员工一起工作，这点上跟团队成熟后差别在于投入的工作量。

工作评估

评估下属工作时可以从以下几方面：

工作完成质量和效率如何

阅读其工作产出物

收集与其一起工作的开发或其他有关人员的意见

他卷入过什么争端，为什么，又是怎么做的

他在遵守诺言方面做的怎么样

他遗漏了什么类型的问题

他对其他测试员和程序员提供了什么类型的帮助，以提高他们的工作有效性和生产率

他在学习新技能吗，是否乐于分享自己的技术帮助同事提高

他在处理问题上的角度如何，是否从公司角度上处理问题，处理过哪些？

通过了解这些，测试经理可以对下属的工作和所测项目的现状有更全面认识，可以利用这些信息找出员工的强弱项，然后针对性的培训和指导。

自身要求

最后说说测试经理对自己的要求。

要求一：确定自己的领导风格

刚走上管理岗的时候，我对管理可以说是一无所知的。管理学上流行一句话“管理是门科学，领导是门艺术”，但当时我对这句话没有任何感触，不知道为什么这么说，也不知道如何落地。

好在，我运气一向不错。很快就得到了公费培训的机会。跟随郭致星教授学习项目管理的过程中，也学到了很多管理的思想和技巧，那时候才知道管理者也分类型，而且要根据不同的人不同的阶段变换自己的角色——算是完成了管理学的启蒙。

要求二：不要轻易做出承诺

现实情况是，我们的测试时间总是被试图压缩，也常有领导给测试部安排没人做的工作。小心不要让自己被滥用。不要承诺不可能做到的事情，在这样的事情上不必说谎，不必掩盖问题。有些领导不太讲理并滥用员工，测试经理改变不了这样的人，如果工作难以忍受，可以在找到更好的机会后离开。

要求三：汇报真相。

测试经理的力量来自向需要了解真相的人说明真相。如果在诚实上让步，就会使自己力量的一个核心支柱弱化。不必担心得罪人或被炒鱿鱼，只要有真本事，是为了工作，就不会有大问题。事实上，测试员的本职工作就是暴露问题，而不是将问题掩盖起来。不必，也永远不要在诚实上让步——这是我的血泪教训。

致命的领导错误

忽略人性，扼杀下属的创造性，试图标准化下属的全部工作，让每个人都确切的知道他们自己能做什么，然后以相同的方式去做

把下属培养成“不可替代的齿轮”，工作无备份

评价或考核员工时不关注其创造性、可说服性、判断力或人际敏感性

给下属灌输错误的理念，比如告诉他们的工作只是报告程序错误，不需要帮助程序员定位和分析缺陷，不需要考虑如何修改会让程序体验更好

总结：

慎重对待招聘，尽可能招聘合适的人

加强自身技术积累，多培训自需要

经理也承担很多测试任务

初期选择教练型领导风格

多跟领导沟通

注意员工士气

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