从财务定位、财务分工到业务财务的双线汇报，就是为了把业务财务职能剥离出来，这部分财务资源共享给企业所有部门不再唯一地封闭在财务部门。这样其他部门也都可以使用业务财务的资源，无形中会提升很多效率。
之前写了篇《业务财务是业财融合的推手》，只是单纯地从财务角度出发，有点狭隘。其实能主导业财融合的不仅仅是财务部门，还有IT部门、人力资源部门都是可以的，因为这两个部门也都有梳理和优化流程的能力。
业财融合是业务与财务的融合，其中少不了财务的参与，所以财务主导有先天的优势。但不是所有企业的财务都愿意或是有能力来主导业财融合。
如果其他部门主导业财融合，财务这边怎么融合？其他部门不懂财务，财务也不向其他部门汇报工作，这个业财融合怎么推进？最后大概率还是两张皮，浪费时间浪费资源。
所以把业务财务职能独立出来，单独形成一套体系，再承接一些管理会计职能和服务业务部门的职能，工作量相对饱和不会造成人员浪费。
此时的业务财务既接受财务的领导，又可以为业务一线服务，具有一定的灵活性。任何部门主导业财融合，都可以借用业务财务体系，这就给业财融合打开了广阔的大门。
当企业非财务部门可以主导业财融合，业财融合的速度会快很多，企业的基础管理水平会得到很大提升，管理效率释放出来，形成良性循环，所以业务财务体系是业财融合的“助推器”。
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