断断续续几天，终于把产品家祖传的“6本产品秘籍”相关章节看完。一般而言，读书之后是不是应该写一篇“读后感”什么的？可是，纵然有文思泉涌加持，依然无法动笔写出心中所想。
正所谓——
“历经世事千万重，
喜怒哀乐集一身。
文思泉涌写不出，
莫怪肚皮脂肪多。”（哈哈哈忍不住打油一首自嘲）
实在是恼火，而精神也变得萎靡，四肢无力感越来越强，是否要放弃了？
时间终于来到公元前2017年7月28日晚上23点零几分，那一刻我刚好把书《人人都是产品经理（纪念版）》翻到263页。说时迟那时快，宛如一击闷雷，把我从梦游境惊醒。眼前的一段比较长的文字，居然让我仿佛有了灵感的方向，但是还不是很确定。随即我又陷入一阵沉思，静静地坐着，静静的，时光一点一滴地溜走——大约有40分钟过去了...对！这次就写它了。
结果，洗澡出来就呼呼地睡着了！我...
一、下面进入主题
那段文字原文是这样的：
“仓储：就是仓库；
运输：就是货车司机与车队；
场站：就是停车场；
货代：这是传统物流产业链的核心，掌握了关键的货物信息，知道有哪些货要从哪里运到哪里，也知道哪里有货车可以用。
分析下来...我们觉得自己的核心优势在于对信息的整合管理能力上，而前面三者都是基于很专业的传统设施的，所以暂不参与，只提供信息化管理的方法。而对于货代，其所做的事情正是我们擅长的信息管理，也就意味着将来最可能成为竞争对手，调研工作让我们发现，货代是如此的强大和重要，而运输队信息化的接受度又如此低，以至于一开始根本不能去挑战，所以最终，我们觉得最可能的切入点是在货代与货主之间搭建物流平台，让这两者更好的交换信息。当然，最终目标是取代货代，让有货的货主和有车的运输直接在平台上交易。但就算这个最靠谱的切入点，通过我们分析，觉得时机仍然不成熟，市场和用户都还需要成长几年，所以这次预研并没有启动产品。”
这本书初版是在2010年4月，现在读来（而我这么晚才读到）依然觉得震撼无比，惊叹苏杰老师的产品战略思维与眼界。“剧本早已写好，坐看风云变幻”——比如，最近几个月的菜鸟物流与顺丰快递之争的事件，会无缘无故的发生吗？
回到菜鸟物流的源起，就可以看得更明白了。如书中所研究的产品定位，菜鸟物流最终的目标是“取代货代，打造让货主与有车运输直接交易的平台”，这就需要积累海量数据信息（书中提到政府的利益点也是掌握数据）。
通过多年的努力，菜鸟物流总算把中通、圆通、申通、汇通、宅急送、优速、天天、韵达等物流快递都网罗在一起，眼看伟大的梦想即将要实现，偏偏这个时候杀出了一个顺丰！
话说顺丰与菜鸟物流也一直都有业务合作，最终却因为一个数据分享问题，爆发了战略利益上的重大分歧。不是不爆，只是迟早的问题。菜鸟物流的定位就决定了它必须要迈过去这个节点，而出于战略生存的警惕与担忧，顺丰方面迅速叫停相关合作。正如京东强哥所直言：未来的快递局面将是京东物流，顺丰与菜鸟的三足鼎立态势。刘老板目光如炬，看破世间真相，小弟佩服！
其个中乾坤，在此不一一赘言了，之前网络上已经有大量的分析文章了。
二、产品概念塑造
从上面一段苏杰老师非常无私的，产品概念塑造的实战案例分析，我们可以体会到产品经理是怎样平衡几个关键要素。如竞争优势，核心用户（靠谱切入点），刚性需求，典型场景。当然还有诸如前期调研，问题确认，产品（机会）评估，产品初步验证，产品进度等等。
1、竞争优势
如上文的“我们觉得自己的核心优势在于对信息的整合管理能力上”，它又与阿里集团的云信息平台战略高度一致。所以，我们要明确“我们是谁”，认清自己的长板。也许有人会提出异议，说我不知道优势在哪里，又认为做什么都可以（或什么都要做）。的确，以阿里集团的财力，想要把“仓储”，“运输”，“场站”等三块都做了，不是不可以。像京东，就是自己打造了整个物流体系的闭环（所以他现在有底气对菜鸟说三道四了吗？可不是！）。因为涉及了战略统一的问题，聚焦所有力量到一个方向，效率是很高的，竞争的壁垒更高啦！
不少中小企业喜欢采取多业务形态，虽然某些业务根本想不出与公司的战略有何关系，但是并不影响它的存在——毕竟业绩不错，是一项不错的赚钱生意（先保证生存问题）。有些需要慢慢才能看出它的商业模式，比如小米生态。要知道小米被杰克·特劳特的定位理论评判说，定位不明确，未来必败云云。后来，人们才明白过来，原来小米是想通过自身的生态链，设计，技术等多方布局，打造一个类似无印良品的小米之家。未来会怎样？我们不妨拭目以待吧。
话说回来，最终市场会检验你的模式，“优胜劣汰”，并推动这个世界向前发展。我们的人生又何尝没有几分相似。当我们什么都想做的时候，恰好说明我们可能“样样都平庸”（当然有些是喜欢贪多），已经陷入没有一技之长的迷茫境地。或许，我们还需要时间与精力去好好打磨天赋，兴趣，爱好以及追求。
2、核心用户（靠谱切入点）
我们看苏杰老师团队的最终洞察——“我们觉得最可能的切入点是在货代与货主之间搭建物流平台，让这两者更好的交换信息”。如果我们设想一下，假如当初这个项目预研是你在做的，你会不会脑洞大开地想到这个点呢？在现有近似无懈可击的商业体系下，挖掘出一个全新的口子，另起炉灶并与各个单位产生新的联系，然而又紧贴自身的优势。实在是奇思妙想的好点子，所以，不得不佩服这个精妙的创设。
为什么说是靠谱的？因为首先确定了市场核心的范围，如书中说的“货代是物流产业链的核心，调研工作让我们发现，货代是如此的强大和重要”；同时也决定你将要在这个范围里面寻找的核心用户。先确立细分市场，再找目标用户。当然你可以把“货代”理解为核心用户，因为角度不一样。
给我们的启发是，在现有的商业环境下，看似没有机会了，其实创意无处不在，即使成熟的市场也不例外。活在当下，专注我们的周边吧。
3、刚性需求
有时候，刚性需求就好比我们常说的痛点，而且还是最痛的那个点；也可以理解为“消费者迫切需要解决的问题”。《有的放矢》一书中举例了一个很典型的案例（P56页）。
创业者艾伦经历过两次创业，第一次意外地获得成功，可是第二次失败了。为什么说意外呢？因为不少老板很久都没想明白自己当初是怎样成功的，却都喜欢归结于自己的智商，情商，知识，能力等等因素。殊不知外力（比如客户）帮了他的大忙，甚至有些起到了关键性作用。
艾伦的两次创业最大的不同在于：第一次，他在介绍完产品后，询问对方还有什么需求。但是，在第二次的创业中，这个如此宝贵的经验被他忘得一干二净。毕竟成功了，人就会骄傲起来，盲目自信，无视消费者的心声。
相信很多人会想起苹果的案例。乔布斯的产品时代已经过去，果粉迎来了平庸库克的营销时代。教科书的市场营销包含了4P，其中一个P就是产品（可参考科特勒的《营销管理》）。可是，发展到现在，很多人潜意识里习惯把营销理解为推广，传播，促销，渠道，用户等，产品去哪里了？
于是，我们可以看到库克的办公场景：一直在苦思冥想客户到底需要什么，严谨调研客户的需求点，怎样去满足客户的需求...再对比乔布斯的观点：客户不知道自己的需求是什么。谁对谁错——可能是一道世纪大难题，至今没有定论，也许几年，十年，乃至几十年后会有，或许没有。可是，我们能够隐约感觉到天才般的产品经理正逐年减少，仿佛人类走在退化的道路上。
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