很多客户担心现场会出现一些问题，影响研讨会的质量。比如：
“如果老板在会场，大家都不说真话怎么办？”
三个维度的思考
听到这个问题，你脑海里会闪出什么念头？
基于个人经验，我会从三个维度思考：
----发起人的假设是什么
----团队与决策者的风格是什么
----“真话“的标准是什么
我的脑海中会出现以下问题列表：
这是发起人的假设吗？
为什么他会有这样的担心？
过去曾经发生过什么事，让项目发起人有这样的担心？
决策层的行为风格如何？
老板是怎么看待参与者在问题解决中的定位与贡献的？
决策层对会议可能讨论议题的意见，以及对问题决策的关键意见导向是什么？
…………….
原因可能是什么？
项目发起人的解释是：老板在现场，参与者可能不会把意见真实表达出现。
还有其他原因吗？据我个人经验和观察来看，可能还有以下几方面的因素。
1.公开表达不同意见的风险
决策者因为个体经验和资源丰富，对自己的观点相对执着，表达意见也会比较强势。
在这样的情景下表达不同意见，确实需要勇气。毕竟不同意见的提出，首先会面临决策者的质疑和否定。
所以，大多数人默不作声或明哲保身，是对自己最好的保护。
2.说了也没用
受组织风格的影响，很多会议议题，参与者其实并不真正关心。他们认为，是否发表意见无关紧要，反正就是那点事，说了也没用，该干的还得干。
既然话说了也未见得管用，还会给自己造成不必要的麻烦，还不如省点心呢。
但这并不代表他们没有自己的想法，只是不愿意表达。
3.我只是个执行者
很多管理者把自己定位为“执行者”。他自己的定位，就是按照领导的安排行事，让干什么就干什么，让做到什么程度就做到什么程度。
他们内心不太愿意参与决策过程。这样不仅可以减少工作责任，同时也能给领导留下一个“听话”的好印象。
4对“真话”的理解与参与者不同
项目发起人期待的“真话”，往往对发言人带有一针见血、直击灵魂、担当揽责的期待。而参与者的发言受各种因素的影响，会有更多考虑。他们的发言表面上看不够直接，但并不意味着他们讲的就不是“真话”。有可能只是维度、程度的差异罢了。
毕竟，不同职位、不同职能对同一问题的思考方式是不同的。
5.参与者说不到“点儿”上
我服务过的项目，决策者是愿意听大家的意见的。尤其是关键决策推进的时候，决策者往往希望听到大家真实的声音，从而更好地评判执行的难度与可能的“卡点”。
这个时候，却会发现参与者往往说不到“点儿”上。比如，我们在谈关键任务的整体布局时，很多伙伴却在探讨某一个局部的资源配置。
这就导致大家的讨论并不同频。除了造成讨论节奏拖沓，也让大家感觉好像在“避重就轻”。
怎么办？
每个团队差异性比较大，以上问题会有不同的解决策略，比较典型的有以下几点：
1. 认真思考决策者的意见
团队参与研讨的方式，反映着决策者对当前环境、解决答案必要性、参与者团队价值定位的综合思考。
因此，引导师前期调研非常重要。
无论决策者是否参加会议，一定要争取和决策者面对面交流沟通。决策者对出席会议的人有非常强的影响。了解他的真实想法，并在充分交流的情况下，尽可能帮助参与者看到相互的不同，显得至关重要。
2. 研讨流程中增加不同意见、不同利益相关者表达意见的环节
在研讨流程设计中，可以有针对性地设计提出反对意见的环节。这个环节要力争让参与者，有机会把不同意见都放在桌面上表达出来，帮助参与者看到事物的“全相”，从而做出更加全面、合理的判断。
很多时候讨论的质量，要充分照顾到关键利益相关者。引导师要深入了解有哪些利益相关者，这些利益相关者的诉求是什么？在工作坊的关键环节，有时要代表这些无法出席会议的利益相关者，提出关键诉求，供参会者认真思考。
3. 改变发言方式，降低风险系数
既然人们不太愿意公开表达不同意见，那么选择不同发言形式，不失为一个即有机会表达，又可以降低风险的方法。
比如，我们可以指定某个组，或一个组里的某两三个伙伴，在一些关键环节中扮演唱反调的角色。不管大家怎么坚持自己的观点，他们都必须说“NO”，并且找到合适的理由予以支持。
还可以要求，所有的讨论都必须有正、反两面的意见一起讨论。
我也采用过现场辩论的方式，正反两方唇枪舌战，即调动了参与积极性，也给了大家表达不同意见的机会，效果也非常不错。
这些方式的目的只有一个，就是降低发表不同意见的难度和风险度，让大家更有机会讲出他们的担心。
4. 帮助参与者了解其他人的思维习惯
对于不同层级管理者的思维习惯，会有些基本规律，尤其不同职能与岗位。
比如，一些主导经营的管理者，视野会更加开阔，他们针对问题会有更加系统性的思考，不仅仅考虑解决某一个单一的问题，更愿意从组织系统角度出发，做出整体思考。有一些专业职能部门的管理者，则更多地从专业角度出发，提出自己的意见。
引导师帮助参与者，更好地理解其它伙伴的思维方式，推动理解的一致性，就变得至关重要。
5. 现场的澄清、总结、提炼很重要
引导师在现场有一个重要的工作，那就是帮助在场的伙伴，澄清他的想法，并保证这个想法能够为大家听到。
我们可以通过提问的方式，确认发言者的真实意思。当然，也可以用自己的语言提炼对方要表达的核心观点，并请对方予以确认。
如果你观察到团队在讨论过程中，总是跳来跳去，那可以把他们的观点，用文字的方式展示在白板上。这样即可以帮助伙伴们把注意力集中在白板上，也可以用条理化、可视化的方式，帮助大家做更有效的梳理。
我相信每个组织所表现出来的情景，背后的原因都是复杂的。“真话”的疑问，至少暴露出组织内部在共同语言、表达逻辑、决策流程方面有错配的现象。
所以，当项目发起人提出这个问题的时候，引导师一定要引起重视，这不仅仅意味着现场讨论的参与程度，更说明项目发起人对项目成果有效性的真实焦虑。（全文完）
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