以下是书中的一段内容，邀请大家阅读并思考：
“…在担任部门经理时依靠个人能力，有时可以获得成功，但是，担任事业部总经理却不行。事业部总经理需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是。任何公司都有大量的复杂问题，需要运用多种方法综合治理才能解决。一个人力资源问题或许也是战略规划和预算问题。事业部总经理要整合强有力的团队并领导它，让每一位成员都高效工作。只有这样，他才能成功地解决遇到的复杂问题。”
文英:
个人能力是有边界的，但是团队能力可以做到没有边界，无限延伸。
能力非常卓越的人可能会相当于一个小团队，以一顶三，但是再怎么能力卓越也不可能以一顶百。
为了效率，自己去做，在某一些小事情上面，是可以的，但是在真正做全局性的大布局的时候，是不可能一个人完成的。
我也是一个喜欢亲自动手的人，但是我们要明确一点，这件事是不是可以一个人完成的事儿，如果不是的话，那就最好不要逞强了。
到事业部总经理这个位置，应该说90%以上的部分，都是要思考如何发挥团队。
团队的头的主要工作在团队资源整合，团队能力发展方面，但是作为事业部总经理，管理的并不是某一个团队，而是数个团队，每个团队都有各自不同的作用，系统的评估和整合，确实对总经理来讲很重要。
如果是小团队的成长，或者是个人能力的成长，所以说，多花点时间，有点毅力，就可以达成，但是这个部门之间的协调，的确很考验事业部总经理的结构化思考能力。
因为不光是人的主观能动性了，更重要的是，系统化的运作。
人的主观能动性，企业文化，只是其中一个部分了，从更高的层面上来看的话，整个组织的确就是一个系统，一套复杂的系统，或者是精密的机器。
用机器来做比喻的话，如果是设计良好的机器，上面是不会有多余的部件的，如果有多余的部件，那说明机器在设计的时候就走入了误区，使得机器臃肿累赘。
如果确定是机器的臃肿累赘，那就直接砍掉，如果不是，而是确有其作用的话，总经理要做的就是把这些部门的作用发挥出来。
从总经理过去的经验、性格，和事业部不同的时间节点的不同需求......
我们能确定的确实只是一些基本的元素，至于一个个元素是怎么组合，怎么搭配成一个机器或者系统，还考验事业部总经理的想象力和创造力，也就是说，面向未来不确定的能力。
这倒不一定是说总经理的个人能力，可以理解成总经理的管理团队的能力...，是否可以搭建一个可以应对未来风险或者在不确定环境能够立足的系统。
总经理要学会充分利用团队能力，并且同时知道自己的短板，有自知之明，并且愿意借助团队的力量去补充自己的短板。
很多总经理是不愿意正面事实的，事业上比较成功的人，多数比较顽固和倔强，比较难以听得进别人的意见，也难以意识到自己的短板。
事业部总经理的领导力成长之路上，最大的障碍有可能就是稻盛和夫所说的谦卑之心吧，尤其对于年纪轻轻的事业部总经理来讲，这一点的修炼尤其重要。
个性上的倔强，从另外一个角度上来解读的话，就变成了坚持，有毅力，这个往往是成功的品质。
这种成功的品质好像只有在创业初期能起了很大的作用，能够帮助他们熬过困难期。但是在组织渐渐发展壮大以后，这一点又会成为障碍。
因为他们会坚守过去成功的经验，固执认为只有自己的才是对的，难以听进别人的意见，在组织内的表现就是集权制和强控制。
组织要真正发展壮大，可能这一点才是真正需要克服的。
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