D2-20190409-第2章作为教练的管理者
【1.印象最深刻的部分】
教练和客户必须努力达成一种信任,安全且压力最小的伙伴关系。在这种关系中,没有所谓的管理者控制,因为它们只会抑制我们想要建立的关系。
1. 管理者到底能否成为教练?答案是肯定的,但是教练需要管理者表现出极高的素质:同理心、正直和客观,以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。
D2-20190409-《高绩效教练》2.发号施令者在的时候他们表示服从,但是他一转身,他们的表现就会不同,怨声载道,消极怠工,甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于控制地位,他在自欺欺人。
3.管理者的角色:管理者的任务很简单-完成工作,培养员工。时间与成本的压力限制了后者,教练能够带来双重的效果;
4.管理者使用教练的情形:工作任务最重要的是工作成果的品质;要获得最大化的学习效果
【2.与现实的联系】
1. 战略研讨会议最后变成一言堂或者没有结果
2.培养和发展下属最后变成完成几节培训课程
3.员工不负责任心态 ,只是为了应付工作;
4.员工
【3.行动和改变/启发和收获】
1. 倾听为主,先让大家讨论,自己倾听 2.信念树立:每个人都有资源做出最好的选择,相信员工。唯一要做的是工作中时间的重要性,员工在时间能够达成的前提下开放空间完成研讨或者创新。
3.引导技术培训理念,课堂中设计行动互动教学形式,知识放在课堂翻转环节。
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