首先，让我们来看一个真实的案例“黑珍珠的启示”。
上世纪70年代，黑珍珠作为新品类上市，商家对它给予厚望，不料却遭遇到无人问津的窘境。究其原因，是当时人们都青睐于熟悉的白珍珠，面对陌生冷门的黑珍珠，并未产生多少购买欲望。
面对市场困境，当时的珍珠王萨尔瓦多没有采用低价或捆绑销售的方式，而是选择重新定义黑珍珠：他委托宝石商人温斯顿将产品放在纽约第五大道的橱窗里展示，并标上令人难以置信的高昂价格，紧接着，又在多家影响力广泛、印刷华丽的杂志上连续刊登黑珍珠广告，并用价格不菲的宝石作为陪衬——这一系列的举措成功打开了黑珍珠的奢侈品市场，从此，黑珍珠作为稀世珍宝被人们广为接受。
通过上述案例可以看出，需求其实是一种具体的、满足用户某类需要的解决方案。而所谓“创造需求”，就是要让产品作为解决方案呈现给客户，帮助客户发现产品对自己的价值。
那么“创造需求”又是什么意思呢？
首先，客户需求是可以被创造的
正确挖掘客户真实需求，可以帮助企业做出正确的决策。以下是常见的客户需求创造方法。
通过渠道设置挖掘潜在的、新的功能点，运用相关的市场数据来进行产品的调整和新功能点开发，形成新的完整的产品线，建立品牌知名度，牢牢把握市场营销的优势。
细分目标客户群体，投其所好，通过广告设计和营销策略来推出自身产品或服务在解决客户潜在需求方面的匹配性和优势。
细分产品功能，赋予产品差异化，多点挖掘客户的潜在需求，直击客户深层需求。
其次，我们来看“创造需求”的影响因素
影响“创造需求”的因素非常多，例如：产品的设计是否新颖？销售的渠道分布是否合理？需求预计是否准确？价格策略是否有竞争力？战略定位是否符合市场需求？竞争对手的实力如何？广告的投入与效应是否成正比…这些都是影响需求创造的因素。
需要特别注意的是，这些因素不是孤立存在的，而是相互影响、相互关联的体系，最终对消费者的购买行为产生影响——这正如我们前文所述，业务思维关乎到对全局的思考统筹。
当我们系统性地了解了影响创造需求的诸多因素，就可以帮助企业针对消费者需求的不同来进行有效的生产，提高企业的市场营销活动的效果，增强企业的市场竞争力，扩大企业的销售。
以下“创造需求图”将帮助你完整了解“创造需求”体系，以及各个因素之间的关联。你可以将“创造需求图”用于优化战略，通过对比分析，找出企业营销策略中的问题点，通过对各个子要素的分析，制定新的策略，确保整个市场、运营战略平稳、均衡、有效推进。
创造需求案例——厨余处理器
说了这么多，接下来让我们理论结合实际，通过一个案例，来深入地了解业务思维的重要性：
2019年，上海高调推行垃圾分类，引发全国热议。在垃圾分类的热点之下，很多人开始思考、讨论厨余处理器是否接下来会在国内走红。
我给很多企业做咨询、培训时发现，很多产品经理——包括一些非常大型、标杆型企业中的产品经理——往往在发现一个可能的需求时就立即进入具体的策划、定价中，并没有真正的系统性分析。
接下来我们用全价值链思考的方式，来看看厨余处理器是否真的会是垃圾分类政策下国内市场的巨大需求。
首先，启动这个产品的动因是什么？客户到底有没有这样一个需求？很多需求其实都是虚假需求，我们要慎重考虑这个问题。
所以，在内部启动一个项目前，我们要先问一问“why-要不要做”，不要直接进入“how-怎么做”。
要回答这个问题，首先要思考：会影响客户购买这个产品的关键因素有哪些？以及，为什么过去中国的客户不买厨余处理器？为什么现在要买？理由是什么？因为垃圾分类？实际上我们看到政府鼓励大家购买分类垃圾桶，而不是厨余处理器。
带着上面的问题，我们来思考。
第一，对于消费者来说，垃圾分类的重点在于“分类”，垃圾处理并没有产生成本——例如垃圾超过一定重量需要收费。这就降低了消费者自行处理垃圾的必要性，因此大家对厨余处理器的需求也会相应受到影响。
其次我们发现，政府从未鼓励大家购买厨余处理器。为什么？
厨余处理器的研发者是欧美人，欧美人的生活习惯跟我们完全不一样，他们每天的厨余非常少，也没有油烟，厨余废料处理难度很小；而中国人厨余废料量很大，油烟重，一旦打碎以后，大量油腻物进入下水道，就会给下水道工程带来巨大压力，所以政府其实是不鼓励的。在政府不主张、不反对但也不鼓励的情况下，花钱购买厨余处理器很有风险。
此外，不仅对于下水道工程，对于使用者来说，厨余处理器产生问题的概率也非常大。原因与上述相同，厨余处理器的研发技术更加适合打碎常见的欧美食物，例如生菜、沙拉之类。中国的厨余废料颗粒大、量大、有不少废料质地坚硬，很容易在使用后不久就造成堵塞，难以一直保持顺畅的工作状态。
另外，事实上厨余处理器在欧美的使用率其实也不高。到了中国，更加可能无法普及。我们通过大量网上平台店铺去搜集信息，会发现其实销量并不如我们想象的那么大。
我们再通过财务的思维来进一步思考企业是否要生产和销售厨余处理器。
假如按有限的市场需求量，企业生产5000台厨余处理器，那么当我们把直接成本、间接成本和管理费用三者加在一起，会发现这个项目一定是亏损的。损益平衡点都没有到来。
因为涉及的成本太多，例如开模成本、部件成本、人工成本、工厂机器设备折旧、渠道资源，以及你在网店上架产品也有成本，等等。
所以，当我们用全价值链思考，从各个角度分析客户需求，并用财务思维加以考量，结论就会非常明朗：这个产品不应该做。
当然，我们也要考虑一种可能性——市场一直在变化，客户需求也在变化，假设有一天对厨余处理器的需求出现了，怎么应对？
我们要考虑的是：第一，能不能设计一个新产品，不把厨余直接排入下水道，而是把它变成能源、燃料或肥料？第二，厨余的功能是否可以更适应于中国人的饮食习惯？研发这样的产品难不难？我们可不可以为此而做准备？
那么，我们有没有研发、模具、渠道？是否适合出售这样的产品？如果经过分析以后发现可行的，那么接下来就要分析该产品生产的关键点在哪里，也要知道如何优化其中的技术，以使其更适合中国厨房——考量了这些因素以后，再评估一下，这个产品上架所需的最短周期是多长？
我们经过分析发现，最理想状态下，在十天到半个月的时间内，产品就可以上架。——这个周期时长告诉我们，完全不必着急。
当我们知道为什么做这件事，而且反应速度可以做到足够快、且知道成功关键点在哪里，我们就有两手准备，而不是一手准备。所以我们的决策结果就是：暂时不做厨余处理器。
希望通过以上这个具体的案例，可以帮助你更清晰地看到，我们在开拓一个市场、研发生产一个产品时，如何用全价值链思考的方式，把“创造需求”的诸多因素关联在一起进行考量。唯有如此，你的决策才能够更加科学合理，给企业的未来发展带来更大价值。
如果您想了解更多企业经营相关问题的解答，请继续关注我们的公众号“登弘商学”和“像CEO一样思考©”，下一期我们会介绍HR需要怎么样的业务思维第三篇——产品生命周期各阶段战略，欢迎大家继续观看，谢谢。
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本文作者张丽芳女士，美国知名商学院企业经营模拟《像CEO一样思考©》引进者、践行者，企业经营“布道”者，港科大、清华经管等知名商学院授课导师，多年500强企业管理经验，超过20年咨询、授课经验，投资人。
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