三月[第一周]读书《哈佛商学院最有效的招聘课》

三月[第一周]读书《哈佛商学院最有效的招聘课》

第一步:准备评分工具，确定选拔标准

第二步:开发渠道，储备人才

第三步:选拔人才：四重关卡，层层过滤

经过建立筛选，进入面试环节，四级面试法，通过系统化的，环环相扣的面试，对照记分卡做出招聘决定。

01筛选面试

​通过4个核心问题，迅速把A级选手和B级，C级选手区分开，设计了一个非常简单但有效的结构化面试，建议每次都采用相同的问题以确保面试结果的一致性

1）询问面试者的职业目标？职业目标是应聘者和岗位匹配程度最重要的目标

如果应聘者对职业目标的理解和岗位一致，甚至应聘者对职业目标有更加深入的理解，那么应聘者是适合公司

如果应聘者说不清楚自己的职业目标是什么，或者为了应聘这个岗位临时随意编造职业目标，那么应聘者是不合适的

职业目标不是一蹴而就，而是经过应聘者长期的思考形成的，通过询问职业目标，我们可以看出应聘者对自己，对岗位的理解，我们要招聘对岗位长期，深度思考的人

即使应聘者对岗位缺乏足够的经验，也可以凭借学习和思考正确理解岗位的目标是什么，这是区分A级人才和B级，C级人才的关键。

2）询问应聘者的职业特长，这个问题在于问应聘者对自己的理解，并且我们希望应聘者举出相关实际的案例来证明自己的能力

能够快速回答这个问题需要长期的经验实际积累，也需要对自己有清醒的认识，招聘时，并不是招聘到每一项都很强的应聘者

我们希望应聘者能够客观，清晰的展现自己的长处和短处，而通过对比记分卡，我们可以快速识别出这位应聘者的强项和记分卡上所要求的核心能力是否一致，从了迅速对应聘者和岗位的匹配程度进行判断

3）问应聘者擅长什么，或者对什么不感兴趣。全面了解应聘者的能力

如果应聘者顾左右而言他，不正面回答，甚至把优点包装成缺点来陈述，这说明应聘者还是在耍花招。

如果应聘者的核心缺点和记分卡要求的核心能力重合，那么应聘者也可以被快速剔除

4）当面试官给应聘者之前的老板们打电话，老板给多少分（从1-10分来计）

这个问题应聘者一般都会高估，如果得分为6或者更低，说明老板对这个应聘者评价非常低，需要小心

在筛选面试中，面试官要充满好奇，要不断追问，什么，如何，告诉我更多等，要通过不断追问让应聘者说出真相

02升级面试

主要目的是摸清楚候选人的职业经历。需要对一个人的职业履历做完整深入的回顾，关注的是应聘者的经验而不仅仅是应聘者的能力

1）应聘者上一份工作时被聘任去做什么的？

实际上是打探上一份工作的记分卡，询问上一份工作的使命，成果是什么？

2）询问应聘者上一份工作骄傲的成就是什么？

需要注意，如果应聘者谈到的主要成就和记分卡里要求的能力不相关，要小心这个人的核心能力是否是公司索要的。

3）询问应聘者这份工作的低谷是什么？

对应聘者经历做深入的挖掘

4）询问应聘者跟谁一起做事，做合作者的感觉怎样，合作者怎么评价自己？

这里是关于应聘者的合作风格，对人的评价，可以看出应聘者在人际关系方面的能力

5）应聘者为什么终止这份工作。

重点了解应聘者是主动离开还是工作不胜任被开除，A级选手离开是老板恋恋不舍

03专项面试

针对岗位所需的最为重要的能力进行深入细致的面试。对要深入考察的少数能力，安排专人和较长的时间进行面试

可以安排3名团队成员对6项能力进行专项面试，每位团队成员考察两项能力，每次专项面试留出45分钟到1个小时

另一个功能是考察文化适应性。文化不是抽象的内容，而是非常具体， 和工作方式，工作风格密切相关。

04咨询证明人

针对候选人做背景调查

很多公司觉得麻烦，常常略过，但是常常带来更大麻烦，可以通过让应聘者协助来约证明人，以加快证明人电话面试的效率

要约见的证明人不一定是应聘者所推荐的证明人，而是要从面试记录中看到应聘者和那些老板和同事交流，找出最熟悉了解应聘者的证明人。

通过了四层筛选，对照记分卡做出招聘决定，但是选择是双向的，这个时候我们要去说服候选热加入团队。