网红老板宗毅创立的芬尼科技，创立至今净资产增长260倍，年均增长率44.8%。

2014年起，芬尼克兹首创的“裂变式创业”模式引发业界关注，宗毅在芬尼克兹内部搞创业大赛，用人民币投票选总经理，员工自愿投资成为股东。

他说：因为这个制度，我十年创办了13家公司，还能解放自己，参加80天环球活动，过“有钱又有闲”的人生。而99%的中国企业家没有生活，只有活着。

一、裂变式创业起源

2002年宗毅和张利一起创办芬尼克兹，2004年营销总监提出辞职去创业，他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。当时提出给他很优厚的条件、甚至股份，但还是留不住。

他在外面成立了一间跟芬尼克兹一模一样的公司，宗毅说：他知道你所有的秘密，你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事，因为当时都是我们一起去做的。那个时候很紧张，甚至恐惧。

当时就想，员工提出辞职时，肯定在外面已经找好路子了，这时给再优惠的条件他也回不来了。怎么能创造一个系统，让公司的创业人才留下来，在他还没往这方面想时先给他一个“坑”，让他跟着一起创业，不能等出了问题再去想办法。

芬尼克兹开始了让员工用人民币投票选总经理的探索。

如芬尼克兹的泳池项目，上一年做了1亿元的营业额，产生1000万元利润。今年因人工成本上涨，如想再有1000万元利润，就要做到1.1亿元营业额。于是，芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选，有一大堆人参选，怎么选呢？

宗毅就设个竞选机制，参赛者自己组队参加产品经理竞赛，员工对各参赛队伍进行投票，投票写明自己的投资额，用人民币进行投票。参选人自己至少要投资5万元，普通员工可1万元起投。假设B觉得参选的小张好，他投小张5万元。

如果小张完成了1.1亿元的营业额，B就能拿回5万元本金，没输没赢。如果小张做到1.2亿元营业额，那么B的5万元钱变成7.5万元。如果做到1.3亿元，5万块钱就变成10万块。因为公司算过营业额每多1000万元会多出多少利润，公司拿一半出来分给你。

如果小张只做了1亿元的项目，B的5万块钱就只能拿回2.5万。如果只做了8000万元，对不起，B投的5万元就没了。

这种机制非常刺激，投票人会很认真地分析小张或小马、小李，选出一个最优秀的人来做这个项目。

注：有朋友问这样做合法吗？

完成可以做到合法，如果你想做成不合法也是有可能的。

二、逐渐成型的裂变式创业模式

（一）竞选总经理规则

1.参赛人员无资格要求，由参选人自己组建团队参赛，公司提供创业培训。

2.参选人及参选团队要申明其个人投资额度，竞选总经理的人首期投资在10%以上，不投资则不得参赛。

3.在公司工作3人以上的员工才可参与投票，每人只能投一票。

4.根据职位高低设定每个人的投资额上限，不可超限投资。

5.公司领导和员工用人民币投票，想投哪个团队则写上自己的投资金额，如不按承诺的额度投资则按其上一年年收入的20%进行处罚。

6.获得投资额最大者胜出，如投资超额则按比例打折。

如某项目需要1000万元，员工投资加起来占了800多万元，只能说服大家等比例打折，总投资控制在500万元以内，另500万由公司投资。这样投资新公司就变成了一种机会、一项福利。

（二）投资和利益分配机制

1.创业团队有20%的优先分红，投资25%享有40%的收益，总经理个人用10%的投入获得16%的收益，是新公司的最大受益者，对创业团队有很强的激励作用。

2.创始人（宗毅、张利）或母公司投资50%，享有40%的收益，宗毅说：尽管我是大股东，但我没有总经理拿得多，要让总经理感觉到他才是新公司的最大受益者。

3.50%的利润直接分配给股东。

宗毅表示：每年必须分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是等到十年后公司达到一定规模再卖掉股份赚一大笔。而且分红后员工也有钱投下一个项目。

注：从新三板公告看到，芬尼科技在春节前进行利润分配。

4.30%的利润作为资本公积，用于投入再生产。

这个模式设计的精妙之处在于：创业团队占25%的股权，获得40%的收益；母公司或创始人占50%的股权，享有40%的收益。创业团队有更高的收益权而非股权，而母公司或创始人占更多的股权，保留控制权。创业团队享受投资额1.6倍的收益，会更努力工作创造好业绩。

如印刷事业部的总经理，2010年毕业入职芬尼，工作3年后在2013年参加总经理PK大赛而胜出，从菜鸟到总经理仅用3年时间。2015年他带领团队创下营业额增长5倍的战绩，投资100万一年后不算工资拿到90多万分红，外加一辆特斯拉，2016年事业部正式升级为公司。

（三）用人民币投票的好处

裂变创业制度找到了一个不同人群的共同爱好，就是人民币。

公司把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用公司去评估，当每个人拿自己的钱去选人时，一定是最认真理性的，最终选出来的团队一定是德才具备的。

1.避免贿选和拉票。因为用钱投票、关系到自己的利益，投票人会更谨慎地对待自己的选票，不会有人因为跟参赛团队感情好就投5万块钱给他。

2.实现自动监控。如某员工在芬尼工作中曾经有过污点，收受回扣等，这种事情老板不一定知道，但一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民。这就是民主的力量，共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁。团队当选后，总经理自己是大股东，他不会贪腐；而员工用真金白银投票，他们也会起监督作用，公司基本不用监控。

3.选拔人才。芬尼公司已有2000多员工，没有竞争机制很多人才会被埋没。创业大赛成了人才展现自己的舞台，有能力的人会冒出来。

竞赛时有没人愿意跟你，体现一个人的道德水平和经营管理能力；就算没有成功当选，也能让公司领导发现优秀人才。

4.留住公司骨干。员工可竞选总经理、成为股东，创业竞赛尊重并给予员工机会，让有能力、有创业激情的员工和企业共同成长，实现内部创业。

5.打破论资排辈、解决公司元老安置问题。以往提拔一个得罪好几个，每个人都找你说情，老员工说：在公司七八年，现在该轮到我了。

宗毅说：这让我很头疼，论资历是该他了，可我要做互联网项目，你不合适，但我不能直说，多打击人呀。我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你可以多投钱点给他，他想想也对。如果这个年轻人上去了，因为投了真金白银，老员工不仅不会压制新员工，还会全力以赴支持他的工作，

“让元老给新人挡道和给新人支持，完全是两码事。”宗毅说。

6.提高组织效率。这种方式选出来的团队，把公司利益和个人利益捆绑在一起，团队更容易全身心投入，大家成为股东后也会全力以赴支持创业团队的工作，所有人都关心业绩，拼出更好的成绩。

马云说，一套好的制度，平凡的人在一起可以干伟大的事；一套坏的制度，好人也会变坏。

宗毅说，制度是决定组织长期竞争力的保障，通过这样的制度设计，新公司的竞争力将更强大。

三、走向成熟的芬尼创业模式

联合创始人张利说，2016年前裂变式创业模式处于探索阶段，2017年开始接近成熟，不仅公司内部实施，也开始接受对外培训。

“股权道”竹子查阅了芬尼科技在2016年和2017年新成立的两家子公司

（一）2016年成立的芬尼能源

就是那个通过超级话题软文：《用Uber接了几个妹子，回来改造一个公司》引爆社交媒体、推广公司产品、据说粉丝转介绍率达到12%的项目吧。

芬尼能源股权架构

1.母公司芬尼科技持股60%，芬尼的创始人宗毅和张利通过母公司而控股芬尼能源。

2.总经理张靖持股10.3%（含间接部分），并控制含员工投资共34%的股份。

3.管理团队共直接持股6%。

4.张靖兼执行董事、总经理、法定代表人，掌握芬尼能源的管理权。

（二）2017年成立的芬尼净水

1.母公司芬尼科技持股60%，芬尼的创始人宗毅和张利通过母公司而控股芬尼净水。

2.总经理田亮持股10%，控制含管理团队和员工投资共40%的股权。

3.田亮兼执行董事、总经理、法定代表人，掌握芬尼净水的管理权。

2017年成立的芬尼净水与2016年成立芬尼能源相比，除总经理以外的管理团队不再独立持股，管理团队而与其他投资员工一起通过有限合伙企业持股，股权由总经理控制，进一步加强总经理的掌控能力。

（三）逐渐成熟的芬尼创业模式特点

1.用人民币投票选出总经理和创业团队。

2.宗毅和张利或母公司在新公司的持股比例为60%，母公司只控股而放权，所以宗毅可以放下公司参加80天环球之旅？

3.总经理投资10%，管理团队和员工投资共占30%（这部分通过有限合伙企业持股、由总经理控制），总经理共控制40%的股权。

4.总经理兼执行董事、法定代表人，并控制40%的股权，对新公司有很高的管理权。

5.总经理和管理团队享有比股权更高比例的超额分红。

6.总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届，之后必须要换新鲜血液上来。卸任的总经理可以参与芬尼其它平台公司的竞选。

7.几名母公司的股东组成弹劾委员会，如果管理团队在第一年完不成指标，则警告一次；如果连续两年完不成指标，可申请弹劾总经理。

（四）点滴思考

1.芬尼科技总经理左向前已于2017年3月辞职，辞职后直接持有公司2.58%的股份，间接持有0.82%的股份。

芬尼科技（现新三板母公司）由芬尼电器改制而来，在上新三板前属芬尼克兹的子公司，后通过换股和调整由子公司变成了母公司而上新三板。

左向前为原芬尼电器票选的总经理？改制前是公司的第四大股东；变身为母公司后，左向前变为持股1.9%的小股东；后进行了一次定向增发，其持股比例增加至2.58%。

芬尼科技在2017年1月进行一次定增，左向前是定增的6人之一，表示公司希望他继续留任？而他在定增完成后的3月辞职，是否与公司由子公司变成母公司后、他对公司的管理权减弱有关系？

芬尼科技为上新三板的股份有限公司，只能设置同股同权，也不方便设置非公开的退股规则，如果没有其他的特殊设计，并不能因离职就要求退股。

在改制上新三板前，芬尼科技是否已就之前票选出来的总经理和管理团队的规则做调整？

2.票选的总经理如辞任怎么处理？

芬尼科技最新成立的子公司为2017年成立的芬尼净水，总经理直接持股10%的股权、控制另30%的员工持股。

按之前的公开信息，总经理和团队享有20%的优先分红权，设计优先分红的出发点是用于奖励总经理和管理团队。如总经理辞任，相应的股权和优先分红权是否一并转给下一任总经理？

3.上图为芬尼科技上新三板时的股权架构，宗毅持股26.97%、张利持股25.32%，两人的持股比例很接近，为一致行动人和实际控制人。张利还控制另两家员工持股企业共14.5%的股份，张利实际控制的股份比例高于宗毅。

没有象许多专家说的，创始人一定要一股独大，芬尼科技两位创始人持股比例差不多，已顺利相伴走过15年，并没发生股权纠纷。

股权设计更应因人而异、因企业而异，而不是简单的套用公式。

4.2016年6月，宗毅因离婚将间接持股的3.61%和直接持股的10.51%股份分割给前妻，自己剩下16.82%的股份。2017年1月经定向增发后，宗毅的持股增加至20.47%。

离婚对股份的分割，除涉及到财产利益外，还涉及到公司的控制权。当公司实际控制人存在婚姻不稳定因素时，如何设计直接持股比例和间接持股比例，以应对股份分割对公司控制权的影响？

四、芬尼模式可复制吗

芬尼的裂变式创业火了，许多企业纷纷效仿，芬尼的成功可以复制吗？

1.公开透明

宗毅说，公司涉及的股东比较多，需要公开透明让大家放心。

建议有两套账、偷税漏税的企业不要搞，会出事的。

张利说，公司上新三板主要目的不是融资，更希望借助外力来规范自己。

2.员工的信任

宗毅说，第一个项目的成功，是建立员工信任的重要基础，所以让第一个项目挣钱很重要。

2005年芬尼克兹有一个很关键的元器件要进口，但当时找不到合适的供应商。把进口产品解剖后发现并不难，而且毛利非常高，决定自己做。按以往的做法，成立一个车间把它做出来就是了。

但因之前有营销总监带80%的客户资源离职之事，当时就想，能不能利用这个项目把剩下的几个高管给团结起来？

我跟剩下的六个高管说，你们每人至少出5万块钱，成为一个公司的股东。六个人最开始很兴奋，但第二天跟我说，老大，我们觉得不靠谱，还是跟着你打工吧。后来一个跟我关系比较密切的兄弟告诉我，他们还是信不过你，特别是其中两个人，以前有别的老板承诺过干股，后来也不兑现，所以大家一致认为你就是想把我们手上这几万块钱拿过去。那时我暗自下定决心，一定要让这个项目赚钱，要让不参与的人后悔一辈子。

我一个个做工作，有一个关系比较铁的兄弟投了10万块钱，我让他当了总经理，另外三个人各投了5万块钱当股东。这样四个人投了二十几万，我和另外两个联合创始人一起出其余部分，开始了这个项目。

原本预计项目一年半投产的，但他们只用7个月就把这产品试制出来了，用的是自己的钱，和用老板的钱，效果就是不一样。

第一年做了400多万的营业额，利润大概有120万。年终分红分了一半，约60多万。投入才五六十万，首年回报率就百分之百。这事一公开，整个公司都沸腾了。就是要让那两个人不加入的人后悔一辈子。

2007年，我们要做一个项目，我说投100万，结果兄弟们一夜之间就凑了220万。

所以，信心比黄金还重要。

3.选对人

宗毅说，创业最好办的是钱，最难办的是人。选对人，钱是最不缺的资源。

产品和商业模式很重要，但人和团队更重要，因为商业模式也是人想出来的。

比如马云的商业模式很好，但是无数人学马云却失败了，因为你不是马云。

裂变创业的精髓是选举而不是裂变，创业成功的唯一要求就是选对人。

所以，宗毅会亲自参加校园宣讲会，寻找那些愿意去冒险去创新的人。

他说：基因很重要，性格没有办法培养。他虽然没有阅历，但不代表不能做。

建议企业家们在选人的时候，不要选他的工作经历，而应该选他的潜质和性格。

企业能走多远，人才和选举人才的机制一个都不能少。

4.创新精神

联合创始人张利说，芬尼有一个满身野性与不羁的领导人宗毅，还有融入每个芬尼人骨髓里的创新精神，不是一学就会的。

竹子曾于2017年6月30日跟随岭南商访一起走进芬尼科技，满眼看到公司处处充满创意。

五、网红创始人宗毅的创新思维

宗毅92年进入国企，在科龙兼并华宝时被迫离开，有闲去读EMBA。

后来遇到香港老板投资做空调，宗毅从技术转到商业，这是非常大的蜕变。

就职的两家公司先后关门或倒闭后，2002年宗毅、张利、其他股东一起创立芬尼克兹，开始创业之路。

创业两年就遭遇营销总监带着80%客户资源辞职、成为竞争对手。

开始萌发用机制留住创业人才的念头，2005年、2007年两次尝试均取得很好的效果。

2009年金融危机，宗毅被逼去中欧求学，开启从传统企业向互联网转型的品牌之路。

那一年利润降低70%，开始反思：这么好的东西为什么不在中国卖？

可自己是做工厂，不会卖东西，交给苏宁国美卖比较受伤。京东能在网上卖大家电了，我们有没有可能做一个互联网的公司？

在这之前成立了4家由员工当总经理的公司，总经理都是宗毅指定的，现在要从制造业向互联网转型，没做过，不知道谁有能力做这总经理，决定举办类似《赢在中国》的创业大赛，来一次PK选总经理。

因为之前成立的4家公司都挣钱，有的总经理收入已过百万，与他同期进入公司当高管的人只有他的四分之一，这个刺激是非常大的，所以第一次大赛就有十四个队报名。

宗毅说，2012年进入中欧创业营，认知开始发生脱胎换骨的转变，从一个开工厂的思维跳跃为互联网思维。

2014年，宗毅买了辆特斯拉，由于广州没有充电桩，任性的特斯拉公司就是不发车，逼着宗毅把提车地点更改为北京，于是有了21天打通5750公里南北充电之路的疯狂举动，后来宗毅被《快公司》评为2014年度“中国商业最具创意人物100”。

宗毅说，后来我考进马云创立的湖畔大学，不是因为我实业做的多么好，而是因为充电之路。

再后来被西班牙队长拉斐尔在网上找到，用两年时间共同策划了80天纯电动车环球之旅，也是如此。

宗毅说，今天只能传播故事，你要么有“好”闻要么有“绯”闻，最糟糕的是什么都没有。我做的实际上是故事，这些故事足够感人，同时对社会有好处，最终结合到商业上，带着私心做公益。

2016年芬尼科技上新三板时，按会务组要求，得穿西装出席敲钟现场。

宗毅说，这不符合我的调性，然后一帮人穿了红色情侣衫过来了。

旁边的人看傻了，说你们穿成这样不让进咋办？

宗毅说：不怕，不让进我就回去写个段子，就说宗毅因为不穿西装上不了市，这不是故事嘛。

后来我们还是进去了，把大红衫发到朋友圈，好多人点赞，说这个才牛气冲天。

今天这个时代，你得有自己的调性，你很认真地循规蹈矩，你就输了。

芬尼科技正在打造“超级幼儿园”，继续制造话题。

宗毅说，企业能变得这么有活力，就在于吸引了年轻人，这些年轻人是互联网的原住民，他们的思想完全是耳目一新的。

转型互联网企业、在互联网上卖冷气热水器、跨界到印刷烘干领域……这些项目没有一个是我做的，都是年轻人做的，他们才懂得怎样用互联网去做生意，我只要有裂变创业的制度做保障就行，鼓励年轻人创业，给他们支持，让他们成功。

要是按照我们的思维去运作，很难走到今天，这也是为什么很多传统企业走到现在都面临困境的原因。

宗毅说，没有传统企业，只有传统老板。如果你的企业转型失败，就是你自己不行。

员工让你穿红裤子你就要穿，连穿一条红裤子的勇气都没有，还谈转型？你没有希望。

芬尼的微信公众号（宗毅大观）介绍：有人说我是最不靠谱的老板，每年大部分时间在外面玩；也有人很羡慕我，十年创办13家公司。其实我只是想说：创业不是一件“苦逼”的事。

宗毅语录

1.很多企业抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度。美国为什么非常强？因为他的移民法，和对知识的尊重，全世界最优秀的年轻人都在美国。

2.我们不要和员工比收入。很多老板觉得我永远要比员工挣得多。你为什么要比员工挣得多，如果你有李嘉诚、马云当你的员工，你还用担心没钱花吗？

3.不要相信干股。比如说今年300万，你拿30%，100万没问题，第二年1000万，老板就有点舍不得了，到了第三年5000万，老板就想，这哥们，一分钱没投，拿1500万的工资，疯了，就会开始不兑现。一不兑现，问题就来了。

反过来，职业经理人也一样，比如项目投资1000万，他掏了100万，如果做不好，他就要倾家荡产，绝对不会三心二意。

竹子私语：这个观点也许适合于重资产、资金密集型行业；但对于轻资产、主要依赖智力投资的行业，人力投资才是最大的投资，比金钱投资重要很多，投钱的概念不一定合适。

4.如果想转型成功，千万不能用旧团队做新事。旧团队所有的精力全在旧基础上，唯一的办法就是切开它，裂变，用新团队做新事。

5.大部分公司出问题都是监管造成的，因为老板信不过经理人，把亲戚插在某个部门，或者派老板娘来管你。做到第二、第三个公司时，老板娘不够用了。

用人民币投票的竞选方式避免了任人唯亲，同时民选是最好的监督员。

我们总经理的收入比我还高，花1块钱有4毛是他的，有1毛多是我的，所以公司不需要太监管。

不要希望把别人变成白乌鸦，天下乌鸦一般黑。老板要把员工发展成合伙人或员工要成为老板的合伙人，这样就一般黑了。

6.带头人的头等使命，保护好和你一起创业的兄弟，保护好把青春贡献给你的创业的员工。

7.有理想的年轻人，不要轻易买房子，一套房子足以毁掉一个大英雄。

不要担心没房娶不到老婆，哪个成功的企业家是没有老婆的？

我们找的就是敢于抵押房子来投资事业的人，起码说明他有胆量、有信心。

我们要找的是没有房子也能找到老婆的人，起码说明他有魅力，有能力。

有魅力、有能力、有胆量、有信心，不就是对企业带头人的要求么？

如果马云当年用50万元买个房子，怎么会有今天的辉煌？

六、宗毅背后的男人

宗毅说，组建团队要找一些跟自己专业互补、志同道合的人，找合伙人就跟找老婆一样，甚至比这还要难。这就好比两个人在没有性关系的前提下，要一起过十几年甚至更长，这难度有多高啊。

宗毅背后的男人，现任芬尼科技副董事长的张利。

张利说，他们的相识是个笑话，他作为资方监管人被派驻到工厂，而当时宗毅恰好是被监管的高级管理人，用宗毅的话讲，他们两个是阶级敌人。但是在不断的斗争中，因为相同的价值观，两个阶级敌人走到了一起。2002年，张利放弃前老板许下的300万年薪，和宗毅及其他四人一起凑足50万，开启了芬尼的创业之路。

张利做事严谨、沉稳，正好与宗毅互补。他说：我们宗毅同志永远想的都是快乐的事、开心的事、美好的事，因为他需要开拓、需要进取、需要规划公司的未来。但我一定要想这件事情的风险在哪里？如出现风险对我们的影响有多大等等。

在决策上，两人实行一票否决制：如果一个人特别想做，另一个人坚决反对，这件事一定不做；如果一个人特别想做，另一个不赞同也不反对，这件事一定要做。只要是我俩都愿意做的事情，没有做不成。

张利说：宗毅在意的是这是不是未来的趋势、是不是一件创新的事情；而我更多的从资源、能力、风险等方面去考量这事能不能做，所以一旦达成共识，这件事基本上就能做成。

也许正因如此，宗毅才敢放心大胆的“撂挑子走人”，放下公司去80天环球吧。