千万不要伤害内在动机

千万不要伤害内在动机

【按：原文发表与2007年7月，《商学院》】

埃尔菲·艾恩在《奖励的惩罚》一书中描述了一个古老而有趣的故事，内容大致是这样的：一群放学的孩子每天都会去嘲弄一个上了年纪的老人，他们天天取笑他并乐此不疲，这好像成了他们放学后的另一节课。这天，当孩子们再去嘲笑他时，老头很平和的说如果他们明天能够再来嘲笑他，他会给他们每人一块钱。孩子们当然非常兴奋，因为不仅可以干自己喜欢的事情，而且还能有收入。于是，第二天他们早早的就来了，并且极尽能事的嘲笑他。老人遵守诺言，给了他们每人一元钱，并说如果明天还能来骂他，就给他们每人两毛五分钱，孩子们想想还不错。第三天他们就又来嘲弄他，老人给了他们答应的钱，然后告诉他们下一次再来只能给一分钱了。“算了吧，我们再也不来了，才一分钱”，孩子们就真的不来了。

这个狡猾的老人用所谓的“奖励”彻底摧毁了孩子们本来特别想做的事情。当孩子们发现自己得到越来越少的钱的时候，他们宁愿放弃曾经不要钱都乐意做的事情。艾恩认为，看上去非常重要的、每个人都需要的金钱，常常是导致人们工作积极性降低的真正原因。组织过多的重视通过外在刺激来激励员工，然而，不当的外在刺激不仅不会令人们更加投入地工作，反而会降低他们的工作热情。

奚恺元教授的幸福准则表达了同样的判断：领导者如果期望通过外在激励去令到人们做事，那么这个激励就要与这件事情相匹配，小的外在激励还不如没有激励好，他认为小的外在激励会抹杀人们的内在动力。

现实中，在员工激励方面，领导者习惯于“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”的逻辑。可是，许多领导者是根据这俗语的后半部分来决定员工的激励，而忽视了前半部分的含义。一个企业家告诉笔者说他已经给员工们很多钱了，但他们依然没有他想象的那样工作。于是，笔者组织了一个讨论会，在无记名问卷的调查中，人们期望的激励要素排在第一位的不是金钱，而是老板的认可。在随后的调查中，员工们说他们特别希望能够得到老板的肯定。非常遗憾的是，正如故事中的老者，这个老板正在通过金钱消灭他的员工们的工作激情。

组织行为理论将人们为什么工作归纳为内在动机和外在动机。所谓内在动机，就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机，内在动机可以驱动员工自发主动、积极地去工作。与此相对应的是外在动机，那是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机。如果说内在动机使人们自觉自愿投入工作，而外在动机则是一种被动，是员工为了生存、为了获得某种物质需要而投入工作。我们从不否认人们会追求外在刺激，但我们更不应该忽视内在动机。

例如，人们都非常怀念创业时候的情景。那时，人们为了自己的梦想而工作，一个免强能够支持生活的报酬就可以让大家开心。互相尊重、认可以及合作产生的巨大成就感使人们备受激励。但随着组织规范化，人际交往也仿佛是在组织理性下的活动。接着，人们开始有了更多的收入，更关键的是收入出现着分化。强烈的内在成就动机在外部收入比较的干预下不仅变得脆弱，甚至已经荡然无存了，那曾经的创业激情也只能出现在记忆里。

例如，保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德发展的领导生命周期理论，这是一个重视下属的权变领导理论。在领导者与下属交互的四种状态里，当下属的能力越来越强并且对任务的态度高度积极时，领导者应该采取的就是授权的管理模式。这时，提供下属能够施展的空间和及时的支持比给予各种奖励要管用的多。对那些充满内在动机的人来说，工作上不放手、不信任所造成的消极影响远远大于外在奖励所提供的诱惑。

组织内最宝贵的情绪就是人们积极主动的工作态度。除掉那些伪装，能够真正投入的人们，一定是感受到工作带给他的愉悦。许多人说，组织内的人力资源可以是核心竞争力的来源。笔者认为，这样的说法需要进一步修正：有着强烈内在动机的人更可能成为组织核心竞争力的真正来源。