项目经理面临的最大挑战是项目计划执行不到位，导致项目进度严重滞后。这种情况下，尽管他们手中握有项目计划，但实际上却形同虚设，几乎无法发挥应有的作用。
许多项目经理喜欢陈述一些既定的事实，强调一些难以克服的困难，然后在无法解决问题时向领导求助。然而，这种做法只是对问题进行简单概述，并未深入研究根本原因并考虑解决方法。因此，这种方法只能为项目管理的实际情况提供片段式了解，而不能抓住其全方位的重要方面。
最根本的原因是我们仅对问题进行了表面层次的分析，而缺乏对其进行深入研究和解决策略。
这导致我们在项目管理过程中忽视了前期的充足准备，缺乏明确的目标导向。在这种情况下，项目经常变成“三边工程”，即边计划、边实施、边修改，最终可能导致项目进度的失控。
1、关键节点管控的力度太粗，只是要结果，但不管过程的结果，也得不到很好的结果。
项目计划包含全面，不遗漏，可以和其他项目做一次对比。
项目计划分解任务，不能太大，要能做到点检。
一个项目务完成的必备特征：详细的任务、评估工作量和工期、清晰的责任人、项目里程碑
项目经理可以使用甘特图制定项目计划，在甘特图中对项目进行分解，并分配任务给项目成员，设置任务时间，如图所示：
通过这张甘特图我们能看到以下信息：
① 任务由谁负责
② 任务从什么时候开始，到什么时候结束
③ 应该先做哪些任务再做哪些任务
④ 这个任务是否被其他任务依赖
⑤ 每个任务的进度
⑥ 大任务下面有哪些子任务
⑦ 任务的里程碑是什么时候
2、项目组人员能力不够
项目中应该让技术经理或者懂技术领导，协助你尽早参与技术讨论点来，返工太多，就到时间不可控，关键节点，必须要有关键的产出。
要安排对应资源关注，形成结论文档，避免后期返工太多，如果人员能力确实不行，请公司安排协调资源。
提前了解到项目组成员是否做过这类项目，如果做过，找这个了解他的项目经理提前了解此人能力，如果第一次做，要求前期流程和对接系统，详细再详细，给出文档。同时找一个有经验的人员参与这个项目做主导。
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