应对不确定性
这两天看了《激活组织》这本书，其中有关不确定性这个观点印象深刻——若是不能面对不确定性，不能与不确定性共处，不求新、求变，风险同样是巨大的，甚至曾经辉煌的公司纷纷被淘汰出局，比如柯达、诺基亚、戴尔等。本身我是一个相对追求稳定的人，但是在这个不确定的大环境和万科求新求变的背景下，我必须突破这道屏障，接受任何时候任何情况的不确定，比如部门人员随时可能变动，比如总部随时会下达临时又重要的任务。
标准化与效率
目前人力条线没有完整的标准化制度系统，要么是发文要么是邮件通知，少部分是PPT和制度文件，就会造成“口口相传制度”“做的好与不好凭经验”“有问题问上级部门”等现象，效率低下且容易出错，部分涉及员工个人利益的制度解读也不同，培训不够，造成业务部门的误解，从而工作被动。针对此，我部会不断梳理人力相关制度规范，按需培训，逐步改善这种情况，也便于我全面了解并做的更专业。
打造铁打的营盘
最近几年每年过年后都是一轮招聘季，今年的持续期间特别的长，一方面公司业务发展带来多样性，另一方面每年新增系统最大的影响就是财务，今年业财系统上线和财务共享中心对接转移对财务人员的影响更为巨大。部门内新人越来越多，而随着财运部人员编制的增加对应的岗位的细分也越来越多，变成各个条线都有对接人，而每个条线上的人员的变动导致的最大的问题就是岗位带教。 虽然我们条线分的很细，而且都会有一些系统使用的说明，但是科目、系统变化的速度太快，实际过程应用中主要靠的还是个人“领悟”，缺少岗位说明书和整体的培训，这时候如果老员工的保有再出现问题就是一场大灾难，恨不得自己变成全能型，在各个岗位上都是专家，可以手把手的去教，但现实又是不可能。所以要在几个重点岗位上要梳理出一套带教方案，尽量减少新人带教中差异性，减少占用大量精力去补位的情况，减少员工离职对岗位工作的影响。团队不稳定实际上耗费大量精力，也弱化了作为负责人对于整体管理角度的思考，因此对于人才的选用、保有是需要做长期规划和梯队建设的，对此，要对关键岗位和接班人计划再做完善和补充，减少后续人员变动影响。
团队建设
团队成员有相同的价值观是团队建设的前提，三观不合根本谈不上建设与成长，如何构建积极上进、满满正能量的团队，这不是简单的迭代更新，我们不轻易放弃每一个成员，这就需要不断地宣导、以身作则、引领落后成员，反之，通过一系列努力后，不适者自然被淘汰了。
团队这个“头”很重要。“头”带领的人越多就有越多双眼睛看着你，其业务能力、素养和人格魅力同样重要。
只要成员们有进取心、肯学习、有毅力、不怕捞过界，作为团队负责人的我就应该为大家创造学习成长和可持续发展的机会，人尽其才。不过，让大家看到清晰明确的职业发展路径这一点，暂时还做不到，当大家日复一日地重复工作，不再有挑战和激情，未来可视，那么，如何做到保有人才，让员工和公司的两方面需求完美匹配，正是我要深深思考的。
有效沟通，有顺畅的沟通渠道，能够让别人真心接受的沟通方式，上传下效不走样，这就需要我们的团队默契和配合度进一步提升，可以通过团建、座谈会、面对面交流、了解个性化差异等方式培养默契，有的放矢地解决问题。
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